举世闻名的领导力专家约翰.科特广为流传的名言：
取得成功的方法是75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理。
直接道出了管理能力与领导力对促成企业成功所发挥出的微妙作用。
这两种因素几乎决定了企业的成功，显然在大多数情况下我们并没有理清这两者间的关系，甚至将二者混为一谈。不仅如此，哪怕认清了两者间的关系也不见的企业都能恰当的将其搭配组合。
在约翰.科特眼里，如今的企业多半沦于过度管理，同时却又缺乏领导，大多数企业急需培养领导力。而优秀的领导如果搭配软弱的管理，情况又可能会变得更糟。
企业究竟该如何权衡这两种因素？这两种因素间究竟存在什么关系？或者这两种因素究竟有什么根本差异呢？本期思想道将为您一一呈现。
01
领导并不是管理
领导和管理不同，但不同的理由和大多数人所想的或许不太一样。
领导并不神秘，它和拥有「个人魅力」或其他奇特人格特质无关，也非少数精英的专属领域。领导未必一定比管理优越，也不是要用来代替管理。
其实，领导和管理是两个特殊又互补的行动系统。两者各有功能和特有的活动，也都是在现今愈加复杂及变动的商业环境中，成功的必备因素。
现今美国企业多半沦于过度管理，但缺乏领导。因此，企业急需发展运用领导的能力。成功的企业并不会坐等领袖出现，而是会主动寻找具领导潜力的人，让他们在职场上累积一些与发展潜能有关的经验。当然，经由审慎地挑选、培养和鼓励，一个商业组织内可以有几十人，都扮演重要的领导角色。
但公司在提升他们领导能力的同时，应该切记，优秀的领导如果搭配不佳的管理，情况并不会变得更好，有时反而变得更糟。真正的挑战在于结合优秀的领导和管理，并让彼此相互协调。
当然，不是每个人都擅长领导又善于管理。不是优秀的领导者。有些人则拥有优秀的领导潜能，但由于种种因素，很难成为杰出的管理者。聪明的公司会重视这两种人，并尽力将两者组成一支团队。
然而，若要培养高层主管的人选，公司又忽视近来有很多著作提到人们无法同时做管理和领导，依然试图栽培出「领袖经理人」（leader-manager）。
公司必须先了解领导和管理的基本差异，才能开始着手培养顶尖人才同时进行领导和管理。
02
管理和领导大不同
管理要克服的是复杂状况。
实际做法和程序多半是为了顺应20世纪最重要的发展之一：庞大组织的出现。没有良好的管理，复杂的企业就容易沦于混乱，进而影响到本身的生存。好的管理可让品质和产品获利能力等关键事项，维持相当程度的秩序和一致性。
相对的，领导要应付的则是变动。
近年来领导变得如此重要的原因之一，就是因为商场更趋竞争、也更变化多端。更快速的科技变革、更激烈的国际竞争、市场管制的解除、资本密集产业的生产力过剩、不稳定的产油国组织、垃圾债券（junk bond）的投机客，以及劳动人口结构的改变，都是造成变动的众多因素。最终的结果就是如果只在原地踏步，或只有些微的进步，都不再能带来成功。为了在这个新环境求生存，并能有效竞争，就愈来愈需要做出重大变革。变革愈多，就一定需要更多领导。
试着想想以下这个简单的类比：和平时期的军队，只要各阶层都有良好的行政和管理，加上集中由高层有效的领导，部队通常就能生存。然而，作战时期的军队，每个层级都要有称职的领导。至今，还没有人想出如何在作战时有效管理军队，他们需要的是领导。
克服复杂和克服变动，是两种不同的功能，分别塑造出管理和领导的特有活动。
每个行动系统都必须做到三件事：
- 决定需要完成的事项
- 建立能完成待办事项的人员和关系网络
- 并试图确保那些人实际执行工作。
但每个人完成这三项任务的方式都各不相同。
公司若要管理复杂状况，首先是透过计划和编列预算；像是建立未来的目标（通常是下个月或下一年度的计划），建构完成这些计划的详细步骤，然后分配资源来完成计划。
相对地，领导组织进行建设性改革，则是从设定方向着手，也就是拟定对未来的愿景（通常是指遥远的未来），以及制定策略，以推动有助于达成愿景的变革。
管理的做法是透过成立组织和人员配备，来培养完成计划的能力；组织和人员配备的做法包括：建立组织的结构、设定完成计划需要的职务、安排胜任的人员，并将计划传达给这些人，分配执行计划的责任，然后设计监控实行状况的系统。
然而，领导的活动是在人员的调整配合，这表示要针对那些了解新愿景、且能组成团队以致力达成愿景的那些人，向他们传达愿景代表的新方向。
最后，管理透过控制和解决问题，以确保能完成计划，像是同时正式和非正式地运用报告、会议和其他工具，详细监控执行的结果是否符合当初计划；找出执行偏差之处；然后，利用计划和组织来解决那些问题。
但对领导而言，达成愿景需要的是激励和启发，也就是说，尽管变革存在着重大阻碍，但还是会诉诸基本、但往往未曾触及的人性需要、价值观和情感，以带领大家迈向正确方向。
一一深入检视这些活动，有助于厘清领导人需要的技巧。
03
设定方向vs.规划和编列预算
既然领导的功能在于产生变革，设定变革的方向就是领导的基本任务。
人们常把设定方向这件事，和计划、甚至长期计划混为一谈，但这两者截然不同。
计划是一种管理流程，属于演绎的性质，设计用来产生有条理的结果，而非促成变革。
设定方向则偏向归纳性质。领导人搜集广泛的资料，并寻觅有助于解释这些事情的模式、关系和联结。
此外，领导的任务中，属于订定方向的层面，并不会制定计划，而是创造出愿景和策略。愿景和策略描绘的是，从长远的角度来看，一个事业、科技或企业文化应成为什么模样，并清楚说明达成那个目标的可行方法。
大多数有关愿景的讨论，往往倾向退化变质为高深莫测的东西，暗示愿景是一种神秘的东西，凡夫俗子、甚至才智出众的人也绝不可能冀望拥有。然而，规划出良好的企业方向并不是魔法，而是艰困、有时还相当耗费精力的搜集及分析资讯过程。明确表达这种愿景的人并不是魔术师，而是愿意承担风险、基础广博的策略思想家。
愿景和策略也并非一定要是出色的创新想法，其实有些最棒的愿景和策略并不创新。有效的企业愿景，总是有一个几乎可说是相当普通的特性，通常当中的想法都已是众所周知。那些想法的组合或形式也许颇为新颖，但有时也并不新颖。
举例来说，斯堪地纳维亚航空公司（Scandinavian AirlineSystems，简称SAS）总经理简．卡尔森（JanCarlzon），提出一个愿景，要成为全球商务旅行常客心目中的最佳航空公司，他说的这些话，其实是航空界人人皆知的事。商务旅客比其他市场区隔的顾客更常搭机飞行，而且通常愿意付较高的票价。因此，把重点放在商务旅客，航空公司就有机会获得高利润、稳定客源和可观的成长。但在航空这个习于官僚作风而非愿景的行业里，没有一家公司把这些简单的概念组合在一起，并全心投入实现目标。 SAS却起而行，而且成功了。
愿景的关键不在于原创性，而在于能为顾客、股东、员工这些重要关系人带来多大的好处，以及是否可将愿景轻易转化成实在的竞争策略。
不好的愿景容易忽视这些人的合理需要和权利，比方说，把员工福祉置于顾客或股东之上。不好的愿景也可能在策略上不够健全。当一家在业内总是吊车尾的公司，突然说要成为第一名时，这只能说是个空想，而不是愿景。
过度管理和缺乏领导的企业最常犯的错误之一，就是以为「长期计划」是万能药，可解决本身缺乏方向，以及面对日益竞争、变动的商业环境而无能力因应的问题。但把长期计划当成万能药的做法，误解了设定方向的本质，而且绝不会奏效。
长期计划向来很花时间，每当有预料之外的事情发生，就得重新计划。在变动的商业环境中，意外往往成为常态，而长期计划也沦为极度累赘的活动。这就是为什么大多数成功的企业，会限制内部规划活动的时间范围。有些公司甚至干脆认定，「长期计划」本身就是一个自相矛盾的词。
在一个没有方向的公司里，即使是短期计划，都会成为吸收无限时间和精力的无底黑洞。若没有愿景和策略，为规划流程提供一些限制或引导，就该针对每个可能发生的事订定计划。在这种情形下，针对意外状况而制定的计划会没完没了，耗尽重要活动所需的时间和注意力，却仍未提供公司真正迫切需要的明确方向感。一段时间过后，经理人必然对这一切变得愤世嫉俗，而规划流程可能就沦为高度政治化的游戏。
规划并不能当做设定方向的替代品，而是与它相辅相成。适当的规划流程，有助于实际检视设定方向的各种活动。同样地，适当的设定方向流程，提供了努力的焦点，有助于实际完成计划，也有助于厘清何者是必要的计划，何者是无关的计划。
04
校准人员vs.组织和配置人员
现代组织的一个主要特色，就是相互依存；没有人拥有完整的自治权，大多数员工的工作、技术、管理系统和层级，都与许多人连结。
当组织试图变革时，这些连结就形成了特殊的挑战。除非许多个人一齐朝同方向前进，否则大家可能会彼此牵制。受了过度管理教育、但领导教育不足的高级主管会认为，让大家朝同一方向迈进，似乎是组织面的问题。然而高级主管必须做的并不是把人们组织起来，而是「校准」（align）人们，调整他们朝向一致的方向。
经理人建构组织，以创造出尽可能精确有效地执行计划的人员体系。这通常需要作一些可能相当复杂的决定。公司必须选择由各种职务和从属关系组成的架构，选择适当的人员来担任那些职位，提供训练给需要的人，向全体工作人员说明计划，以及决定给予哪些人多少权限。
此外，需要建立经济上的诱因，以达成计划，还需要设立一些制度监控执行的情况。这些与组织有关的判断，很类似建筑上的决定，都必须切合特定环境的需要。
校准人员又是另一回事，比较属于沟通上的挑战，而非设计的问题。首先，校准人员时必须与许多人谈话，人数远比把人员组织起来时的谈话对象还多。对象不但包括经理人的部属，还包括上司、同侪、组织内其他部门的员工，以及供应商、政府官员，或什至顾客。任何有助于完成愿景和策略的人，或者会阻碍执行的人，都是应沟通的对象。
高级主管必须做的并不是把人们组织起来，而是「校准」人们，调整他们朝向一致的方向。
试图让人们理解不一样的未来愿景，也是沟通上的大挑战，规模远大于把人员组织起来，以完成短期计划时的挑战。两者的差别很像美式足球队的四分卫，尝试向队友描述接下来两、三场比赛的战术，相对于试着向大家解释下半球季要使用的全新比赛策略。
不论是用长篇大论，或是透过少数几个精选出的象征符号来传达讯息，人们了解这些讯息后，不见得一定就会接受。所以，领导上的另一个重大挑战就是可信度，也就是如何让人们相信这些讯息。许多因素有助于建立可信度：包括传达讯息者过往的纪录、讯息的内容、传达者的操守和信用，以及言行是否一致。
最后，人员校准带来的授权方式，在把人员组织起来的过程却极为罕见。有些组织面对市场或科技的快速变化时调适困难，理由之一就是这些公司里很多人有无力感。他们从过往经验中了解，即使他们正确察觉到重要的外在改变，并采取适当的行动，但若是长官不喜欢他们做的事，就会饱受责难。责难的方式有很多：
像是「这违反公司政策」、「我们负担不起」，或是「闭上嘴，照我吩咐的去做就好」。
人员校准则透过至少两种授权方式来克服这项问题。
首先，透过沟通，让全公司上下都有了明确的方向感后，较低层级的员工就可以着手行动，而不会受到那么大的责难。只要他们的行为和愿景一致，长官就不太容易会指责他们。
其次，既然每个人都瞄准相同目标，因为人们行动彼此冲突而陷入困境的可能性就愈低。
05
激励人们vs.控制与解决问题
既然领导的功能在于变革，能引发高度活力的行为，对克服无可避免的改革障碍就很重要。设定方向可找到行动的适切路径，有效校准人员，可让大家朝那条路径前进，同样地，成功激励人们，则可确保大家拥有克服阻碍的活力。
根据管理的逻辑，控制机制会比较系统的行动与计划是否相符，若是侦测到两者有差异，就会采取行动。例如，对管理良好的工厂而言，这意味着规划流程建立合理的品质目标，组织流程建立可达成这些目标的组织结构，控制流程则是在品质出现疏漏时，可以立即侦察到，而且立刻改正，不会拖上三十或六十天才发现。
基于上述的部分理由，控制成为管理的核心，而非常积极或受到启发的行为，就变得不太重要。
各项管理流程必须尽量避免失败，没有风险。这意味着不能仰赖不寻常或难以取得的事。各种系统和结构的整个目的，就是帮助以正规方式行事的一般人，不断成功完成例行工作。这并不令人感到振奋或迷人，但这就是管理。
领导就不同了。达成宏伟的愿景总是需要能量爆发。激励和启发赋予人们活力，不是像控制机制那样，把他们推往正确方向，而是透过满足人类的许多需求来激发活力，人类需求包括：成就感、归属感、认同感、自尊、掌控自己生命的感觉，以及实现理想的能力。这些感觉深深地打动我们，并诱导出强而有力的反应。
优秀的领导人，会运用许多不同的方法来激励人们。
首先，他们总是以强调听众的价值观的方式，来说明组织的愿景。如此一来，达成愿景的工作，对这些人就变得很重要。领导人也会经常让人们参与有关如何达成组织愿景的决策，或是愿景里与某个人最为相关的部分，如此就能让人们拥有掌控感。
另一项重要的激励技巧，就是提供训练和指导、回馈意见和树立角色模范，来支持员工实现愿景的努力，进而帮助人们在专业上成长，并提升他们的自尊。
最后一点，杰出领导会肯定员工的成功表现，并提供奖励，这样不但会给人们成就感，也会有归属感，感觉属于一个关心自己的组织。当这些都做到之后，工作本身就会引发来自内心的动力。
随着商业环境的变化日益明显，领导人愈必须促使大家肩负起领导的责任。若能做到这一点，整个组织处处都会产生领导力，每一个层级的人都担任多重的领导角色。这是弥足珍贵的现象，因为若要在任何错综复杂的业务中因应变化，都必须要许多人自动自发，否则就不会成功。
当然，来自各种不同源头的领导，不一定会汇集合一，反而可能很容易就会发生冲突。若要多重的领导角色能合作，就必须谨慎透过一些机制来协调人们的行动，而且那些机制，必须不同于协调传统管理角色的机制。
拥有健全文化的公司里，会有很强的非正式关系网络，这类网络有助于协调领导的活动，就如同正式的结构有助于协调管理的活动一样。
最重大的差异在于，非例行性活动和变革需要更多的协调，而非正式的网络能处理这类大量的协调工作。多重的沟通管道，以及由这些管道连结起来的那些人之间的信任，使得调节和适应的过程能持续进行。当这些角色之间出现冲突，上述那些关系也会协助解决冲突。或许最重要的是，在这个对话和调适的过程当中产生的各种愿景，不但相互连结，而且彼此相容，而不是彼此隔离、互相竞争。
这一切所需的沟通，远多于协调各种管理角色时的沟通，但和正式结构不同的是，强大的非正式网络可应付这些大量沟通。
非正式关系网络有助于协调领导的活动，就如同正式的结构有助于协调管理的活动一样。
所有企业内都存在一些非正式关系，但这些关系往往非常脆弱（一些人的关系良好，但大多数则否），要不然就是非常片断（像是行销部和研发部的内部有强大的关系网络，但这两个部门之间的关系网络欠佳）。这样的网络也无法支援多重领导的各项行动。广泛的非正式网络极为重要，如果不存在的话，在重大领导行动的初期，就应该要把建立这类网络视为重点活动。
06
创造领导文化
尽管领导对商业成功的重要性与日俱增，但大多数人在日常工作上的经验，却不利于培养领导所需的特质。不过，有些公司还是能持续培育出兼具领导和管理能力的优秀人才。网罗具领导潜力的人才只是第一步，同样重要的，是妥善管理这些人的职业生涯模式。能胜任重大领导角色的人，通常都具有一些类似的职场经验。
其中最典型也最重要的共通点，也许就是在事业早期都遇到过重大挑战。领导人几乎全都在二、三十岁时，就有机会实际尝试领导、承担风险，以及从胜利与失败中学习。这种学习，大大有助于培养广泛的领导技巧和观点。这些机会也让人们了解领导的困难，以及领导带来变革的潜力。
在他们接下来的职业生涯里，另一件同样重要的发展则是增广格局。出任重要角色，并提供有效领导的人，在接下这些工作以前，一定曾有机会成长，超越大多数经理人职涯的狭隘格局。这通常是因为横向的生涯变动，或是很早就被提拔接下范围异常广大的工作任务。
有时候，其他方法也有助于扩大格局，例如，特殊任务小组的工作，或是长期担任一般管理的职务。无论如何，这样发展出的广泛知识，似乎对领导的各个层面都有助益。在公司内部和外部建立的人际关系网络，往往也有帮助。如果有够多的人都有机会建立这类关系网络，这些关系也有助于创造出能支援多重领导行动的强大非正式网络。
在培育领导人方面做得较好的企业，都很强调要替较年轻的员工创造具挑战性的机会。在许多企业，权力下放就是关键所在。这种做法把责任移向组织较低层级，并在这个过程中，在较低层级创造出更多挑战性的工作。娇生（Johnson & Johnson）、3M、惠普（HP）、奇异（GE）和众多其他知名公司，都将这个方法运用得相当成功。当中有些公司还尽可能创设许多小型单位，目的是让较低层级也出现大量富挑战性的一般管理工作。
不论是正式还是非正式，关键都在于明智地评估，何种可行的人才培育机会，符合每位人选的需求。
有时候，这些企业还强调透过新产品或服务来成长，以发展出更多具挑战性的机会。3M行之有年的一项政策，就是要求至少有25％的营收，是来自过去五年内问世的新产品。这样做会鼓励设立小型的新事业，因而能为具备领导潜力的年轻员工，提供许多测试和培养更多能力的机会。
几乎只要靠这些做法，就足以让员工做好准备担任小型到中型的领导工作。但如果培育人才担任重要的领导职位，就需要高级主管花费更多心思投入，而且往往需要相当长的时间。首先，要在拥有绝佳领导潜力人才的职涯初期，就看出他们的潜力，然后确认他们还需要哪些训练，以拓展和培养他们的能力。
再强调一次，这个过程并没有什么神奇之处。成功企业所用的方法，其实是出乎意料地直接。
他们特意让资深的管理阶层，注意到年轻员工和较低层级的员工。然后由高级主管自行判断可造之才，以及培养那些人才需要做哪些事。高级主管彼此也会讨论自己尚未定案的初步结论，以便作出更正确的判断。
这些公司的高级主管一旦了解哪些人有可观的领导潜力，也清楚这些明日之星需要发展哪些技巧，就会花时间设计培育计划。有时候，这些工作属于正式接班计划，或是高潜力人才培育流程的一部分，不过通常都是用比较非正式的方式来进行。不论是正式还是非正式，关键都在于明智地评估，何种可行的人才培育机会，符合每位人选的需求。
为了鼓励经理人参与这些活动，领导力良好的企业，会表彰并奖赏成功培育出领导人的人。
不过它们很少是提供正式的薪酬或发放红利，因为很难精确衡量这方面的成就。但这却是在决定升迁时的考量因素之一，对最高几个层级的职位尤其如此。这么做的成效似乎很不错。当公司告知员工，未来的升迁将有某种程度，取决于培育领导人的能力，即使声称领导力是无法培养的人，也会设法培养领导人。
这种种策略，都有助于塑造出重视坚强领导、努力创造领导力的企业文化。在今日世界居主流地位的复杂组织中，我们需要更多人提供领导，同样地，我们需要更多人建立能创造领导力的文化。制度化地建立起以领导力为重心的文化，是领导人最重要的行动。
