企业经营以产品为导向，向以顾客为导向转变，质量管理也经历了从最初的事后把关，到事中控制，到事先预防的过程，发展到现在的以顾客为关注焦点、全员参与的全面质量管理。
有不少的企业存在着这样的现象：
- 质量是质量部的事情，技术部只负责样品制作、作业指导书的编制，以及工艺流程的编排，制造部只负责生产的进度控制，确保交货期就行。
- 质量部和制造部矛盾不断，制造部注重效率和成本而忽视产品质量，质量部一味地强调质量而不管制造部的难处。
- 质量队伍看似庞大，但因为不能协调合作甚至互相推卸责任，而导致效果不佳。有质量管理体系认证，但含金量不多。
如何解决这些问题，正确认识各部门在质量管理中的作用和相互关系？
01
作业控制文件制作
样品制作是质量管理的开始。只有样品通过后客户才会考虑下订单的，所以样品制作至关重要。
在样品制作过程中，有一项重要且必不可少的工作，就是做好相关的记录。
有一家公司，技术部有专门的小组制作样品，但却无相关的记录，工艺编排和作业指导书则另由人员来完成的。工艺编排就只能是凭想象，或者等到批量生产时，到生产线去看了后再编排，作业指导书当然也就编写不出个什么样子了。
所谓的作业指导书，大都是照搬客户的图纸，根本没有什么细节性的说明，如每个工序怎么操作，需要注意什么，因此也就只能说是成品的规格图纸了。
更有甚者，因为很多客户图纸是英文版的，却也没有翻译。有次生产线组长问技术部负责编写作业指导书的人员，图纸上的inside molding是什么意思，编写人员也不明白。
用这样的作业指导书去指导生产，结果可想而知。
作业指导书是制造部门生产的行为准则和依据，应该简单明了，便于操作者领会，并且要针对每道工序，在样品制作时出现过的问题，或可能出现的问题，注明应注意事项，这样才能在生产过程中起到预防的作用，这也正是质量管理的宗旨所在。
样品制作及工艺流程和作业指导书的编排和编写，也不仅仅是技术部门的事情。
工艺流程的编排，务必要考虑实际生产流程安排的合理和方便，制造部在按工艺流程安排生产时，若有发现不合理或不方便时，应和技术部门协商加以改进。
而生产过程中肯定还会有异常出现，或者有需要改进的地方，在会同质量部和技术部做好异常处理后，也应由技术部对作业指导书进行完善，在注意事项中加以注明。
质量部也应该参与工艺的审查和样品的评审，根据客户的要求，设定产品的检验项目和检验标准，以便在正式生产时，对生产过程实施监控。
02
制造过程中的质量管理
作为企业对外形象代表的产品，它的诞生之地便是生产现场。
有句话叫“一切围绕制造转”，说的就是制造部在企业中起举足轻重的作用，但千万别忽视了“围绕”二字。既然是围绕转，就意味着还要有其它部门的紧密配合。
制造部
制造部门在生产时要考虑品质、成本、交期及安全等各个方面，质量管理的工作简单讲有以下方面：
1，严格按作业指导书进行生产操作。
进行有关作业标准的教育，提高作业者的技术水平，既提高生产效率，又保证加工质量。
2，配合质量部门做好产品首件检验和工序首件确以，确保在正常情况进行生产。
3，进行工序控制。
工序控制是生产质量的基本职能，按工艺流程要求安排好工序检验，通过各种方法判定工序质量是否符合规定标准，质量数据波动是否合理，工序是否处于稳定状态。
协同相关部门分析寻找不合格品的原因，采取纠正、预防措施，防止不合格品的发生和再次发生。
要求和培养员工的自检习惯，做到“不合格品不流入下一道工序”。
4，做好在制品的管理，防止不合格品的非预期使用和交付。
5，做好相关的记录，以备必要的可追溯性。
以上几点看似简单，要真正做好却不简单。
有些工厂也有作业指导书，要么让人不能理解，要么只停留在班组长手里，而不是发放到具体的工序，反倒是生产前由班组长逐一讲解甚至示范给作业者，这样作业指导书也就在一定程度上失去了作用。
有一家工厂，产品的首件检验和工序的首件确认，都是由制造部门自己完成，只有例行实验才由品质部门的专门人员去做。
本来应由品质部门来做的事，却落到了制造头上，此事一直争议很大，两个部门也曾为此闹不愉快。
产品的首件检验，是指批量生产开始时，从生产线下来的第一件产品，应送交品质进行逐项的检验，以验证是否满足客户要求，确保在产品要求得到满足的条件下进行生产，因此还是由品质部门来做更为妥当些。
同样在这家工厂，尽管在各个重要一点的工序都安排了专门的检查人员，但产品质量却总是保证不了，最后不得不成立了全检组，对重要客户的产品，在生产线加工完成后实施全检。
究其原因，除了其它原因引起的工人士气不高外，还在于：对作业者缺少必要的培训，作业者对产品要求和检验的标准不明了；一些质量数据虚假，无法据此判定工序是否稳定；品质异常处理流于形式。
质量部
质量部门在制造过程中起到什么作用呢？
1，产品的首件检验，工序的首件确认。
指各工序开始作业时，最初加工完的半成品由质检员按规定进行确认有无异常。
2，巡回检验。
检验人员在制造现场的检验，以便及时发现问题防止不合格品的出现。
3，最终检验。
最终检验属于事后把关的行为，但必不可少，完成品只有通过最终检验后方可出货。最终检验一般采取抽样的方式进行。
检验记录和其它与质量有关的记录，是产品的符合性的证据，以上检验应切实记录和按规定妥善保存。
4，进行可靠性管理。
可靠性管理主要是指在模拟环境条件和使用条件下，产品使用寿命的实验，如摇摆实验、冷热实验等。
5，参与品质异常的处理，并对纠正、预防措施进行跟踪，对其效果进行确认。
品质在进行各种检验时，要认识到他们的工作是发现问题而不是挑刺。如果单纯把检验工作认为就是要想尽办法找毛病的话，可能就会和制造部门产生矛盾。
正是因为如此，才有人戏称质量部门是“怨妇”。
有一家公司为了保证产品的质量，检验队伍可谓庞大：每班组一名QC，每两班组一名巡回检验员，每工段一名工艺督查，还有一个每人负责两个班组的最终检验小组。
只是他们所属的部门就有点让人费解了：QC属于制造部，巡回检验员和工艺督查属于技术部，最终检验小组才属品质部。
QC和巡回检验的工作性质几乎一样，所以有时就产生相互依赖的现象，出现问题时就推责任给对方。
工艺督查主要是检查是否执行工艺标准，对品质异常的处理，和制造部门一起分析原因。
最终检验就只是对完成品抽样检验和把要进行例行实验的产品按规定送例行实验室。
更让人想不明白的是，制造过程中品质异常的处理和品质部没关系。原因由工艺督查和班组长及工段长来分析，对策由班组长和工段长来采取和实施，就连效果确认都是由制造部门来进行的。
品质部的工作就只剩下来料检验、最终检验、例行实验、品质例会和处理客户投诉了。
这样一来结果就可想而知了，职责不分责任不明，出了问题除了互相推卸责任外，就谈不上什么协调合作，要想把品质搞好也就是很难的事情了。
技术部
技术似乎和制造过程中的质量管理没有多大关系，其实不是这样。
1，技术要做好作业指导书和各种技术标准的发放、回收、修改和作废等工作，要保证发放给制造部门的是有效版本。
2，制造部门对工艺提出的质疑或不明白的地方，技术部门负有解释的责任。
技术部门要认真对待制造的反馈，要和制造部门探讨，对作业标准和工艺进行修改和完善，而不是抱“闲话少说，按我规定的做没错“的态度。
3，配合制造部、质量部对制造过程中出现的异常进行原因分析，对采取纠正和预防措施提供意见。
03
处理顾客投诉
顾客投诉是谁都不想看到，却又不得不面对的一个问题。虽说亡羊补牢，却也十分必要。
对顾客反馈意见的收集和分析、对顾客投诉的处理，毫无疑问应该由质量部主管。
接到顾客投诉后，最重要的是采取补救措施和分析造成质量事故的真正原因，以便采取有效的措施，防止类似事件的再次发生，而不是先追查责任。否则势必会互相推卸责任，对处理问题百害而无一益。
在一家日资公司做制造部主管的时候，每有顾客投诉，质量主管就交给我一份《顾客投诉处理报告单》，上面填好顾客投诉的内容，而空着的原因分析、应急措施、暂定对策、持久对策，就全部交给我了。
曾经为此发生过不少矛盾，后来经过讨论，决定由质量部会同制造和技术部，一同分析原因和制定改进措施，由质量部跟踪实施情况和确认改进效果，事实上也应如此。
因为问题的出现不可能是单方面的原因，有可能是加工精度的原因，也有可能是作业指导书或工艺有缺陷，而流到顾客处的不合格品，质量检验部门也责无旁贷。
因此只有各部门紧密配合，联合作战，才能找出问题的真正原因，消除影响产品质量的各方面因素，从而改善和提高产品质量，最终达到顾客满意。
IS09001中质量管理七项原则，其中就有以顾客为关注焦点、全员参与和过程方法等。
一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，只有组织中的一切要素、工作或活动和谐地配合，才便于组织的整体目标能够顺利实现。
