在企业管理中，有效运用激励机制是提高员工工作效率，增进员工主动性的必要手段。
多数公司都会综合自己业务本身以及目标，制定相应的激励机制。
但是有些公司的激励机制起到了正面的效果，员工主动性更强了，对公司业绩也有很大助益，但是有些公司的激励机制却失效了。
不起作用？原因在哪里？
人的行为是由激励塑造的，但有时人们的所言和激励信号之间经常存在冲突，因此会传递出混合信号。
混合信号是导致我们激励政策失效的主要原因，那么如何避免混合信号？如何设计一个有效的激励政策呢？
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激励，有这么重要吗？
激励在企业的管理和运行中重要吗？答案是很重要。
激励的作用不仅体现在企业内部的管理上，对企业外在形象的塑造也是至关重要的。
比如，当企业想要改变自己的定价策略或者面临新产品上市的时候，该如何向公众传达这种变化的信号呢？
以可口可乐首席执行官道格拉斯·依维斯特为例，1999 年，他接受巴西某报社的采访，探讨了一种激励方案。
其想法涉及自动售货机自动测温的新技术，依维斯特若有所思地说，我们可以利用这项技术，让自动售货机为商品定价。
当天气炎热时，人们更想购买可口可乐，他认为气温升高时应提高可口可乐的价格。
这是基本的经济学原理：价格随需求的增长而上涨。可口可乐平时卖 1 美元，在炎热的日子里，自动售货机会对气温做出反应，将价格提高到 1.5 美元。
类似的动态定价在航空公司、酒店等很多行业中并不罕见。然而，温控定价的消息一传出，顾客不高兴了。媒体推波助澜，称依维斯特的定价计划是“利用忠实客户需求的冷血策略”。
可口可乐没能塑造出一个好故事。依维斯特的错误是，给故事留下了太多可供自由解读的空间。他不应只讨论想法的技术层面，还应巧妙地设计故事。
比如，可以将平时汽水的价格设置成1.5美元，天气冷的时候汽水的价格降为1美元。很难想象，在冷天以打折的形式奖励顾客会遭到抵制。
这两种做法，基于同样的经济学原理但是采取了不一样的激励机制，所得到的结果却完全不一样。
可口可乐的错误让我们看到了在这个过程中激励及其信号是如何掌控故事的。如果设计得当，激励就可以帮我们有效的应对这些变化，塑造一个良好的外部形象。
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混合信号：激励政策为什么不起作用？
既然激励机制这么厉害，为什么有时候会失去作用呢？
因为许多激励会传递出令人迷惑的混合信号。
什么是混合信号？设想一下，一位首席执行官告诉员工，团队合作至关重要，但他为成功而设计的激励措施却基于个人的工作。
结果显而易见：员工会忽略首席执行官的话，努力实现个人成功和金钱收益的最大化，因为他们从激励中读到的信号是：做好个人工作才是最重要的。
也就是说，你的所言和所行传递出了不一样的信号，我们把这种现象称为混合信号。
而混合信号的存在正是导致激励不起作用的重要原因。混合信号的例子包括：鼓励团队合作，却激励个人成功；鼓励长期目标，却激励短期成果；鼓励创新和冒险，却惩罚失败；强调质量的重要性，却按数量计酬。
尤里·格尼茨教授在《混合信号》中就以自己的经历举了一个例子。在他的儿子罗恩长大的过程中，他会告诉罗恩，“好人不能说谎，诚实是好人和坏人的区别”。
有一次，他带罗恩去了迪士尼乐园。排队买票的时候，牌子上写着：“3岁以下：免费。3岁及以上：117 美元。”轮到他们付款时，售票员问道罗恩多大了，他说：“差不多3岁。”但几个月前，罗恩刚过了3岁生日。
进了迪士尼乐园后，一开始他们玩得很开心。但半个小时后，罗恩说：“爸爸，我搞不明白。你告诉我，坏人才说谎，但你刚刚说了谎！”罗恩从格尼茨教授这里获得了两个相互矛盾的信号：即他的所言和所行（为了逃掉 117 美元门票）是不一样的。
这里就出现了混合信号：你说的是一套，但在激励面前做的却是另一套。紧接着，等他们抵达下一处游乐设施时，门口竖着的牌子上写着，“仅4岁及以上可玩”，这时罗恩说：“我刚满4岁！”。很显然，在父亲的所言、所行中，罗恩已经做出了选择。
这也是激励为什么会丧失作用的原因：很多时候人们的所言和激励信号之间经常存在冲突。
你可以对所有人宣称，你注重诚实的品质，但光说没用。为了言而有信，你需要采取代价高昂的行动去支持它。
如果你说的话与提供的激励措施一致，信号就是可信的、易于理解的；反之，信号就是矛盾的，激励也很容易失效。
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如何避免混合信号，实现有效激励？
那，工作和生活中，我们应该如何避免混合信号的产生呢？
混合信号的问题其实可以转化为一个简单的问题，即：应该奖励什么？
在许多情况下，绩效涉及的因素很多，但奖励只针对其中的某个方面，通常是最易衡量的一个方面。
所以“一刀切”的措施通常会向员工传递出明确的信息：专注于能获得金钱奖励的指标，忽略其他所有因素。
重要的是，激励会影响不同目标之间的矛盾关系，当用它来奖励一个行动或结果时，你需要理解和掌控激励的影响方式，否则就可能传递出相互冲突的信息。
因此，避免混合信号发生的要点是，你要确认激励的指标正是你想促成的目标。因为激励人们增加某个维度的产出，就会对其他维度产生意外的影响。
比如，为什么世界各地的司机都会为了避免堵车而做出各种措施，只有公交车司机从来不走捷径？
这大概率是因为公交车速度的快慢和他们的报酬之间并没有太大的关系。在无激励的情况下，公交车司机没有动力去寻找那条最快的路线，他们按时计酬。车到终点站后，只需掉头继续驾驶，直到轮班结束。
在2015年的一项研究中显示，智利公交车司机对激励措施有敏锐的认识，并对激励结构的变化做出了快速反应。
如果也像美国公交车司机一样拿时薪时，他们没有动力寻找最快的路线。用我们的术语来说，他们收到的信号是：“耽误乘客的时间没什么大不了。”
但智利通过改变激励结构，让司机的工资基于当班时的乘客人数，他们收到的信号是：“管理层关注的是上客量。”
司机的行为会随之发生巨大的变化。新的激励结构促使司机减少延误，他们会像你我一样，寻找节省时间的路线，而且驾驶时间会更长，休息时间会更短。
从这个案例中我们可以看到，在对司机的薪酬方案进行决策时，是选择效率还是安全舒适？很大程度上在于公司需要先确定自己想要促成的目标是哪一个。确定了之后，就可以选择与司机目标一致的激励措施，避免传递混合信号。
其次，激励设计者应该遵守的一条重要规则就是：了解谁为产品付费，谁享受奖励，并记住，他们可能不是同一个人。
比如，想象一下，你现在正要从北京飞往广州参加朋友的生日聚会。假设国航的单程机票是1000元，东航的单程机票是700元，你会选择哪个？大概率你会选择东航。
如果你乘飞机不是去聚会，而是到广州出差，机票由公司支付呢？因为你经常乘坐国航的飞机，并有它的积分，那么这时你有更大的可能性会选择国航的飞机。毕竟，公司支付机票，而你可以获得里程积分。
如今，所有主要的航空公司都有飞行常客激励计划。每飞行 1 公里或花费一定数额，客户就能获得积分，这些积分日后可以兑换航空旅行、升舱或其他各种福利。
这些方案通过增加转换成本来激励我们保持忠诚。但其独特之处就在于，在许多情况下，选择航班并享受忠诚计划的并非机票付款人。
因此，在设计激励的时候，很重要的一点就是要清楚的了解我们的激励措施是作用在谁身上的。
