供应链管理需要全局观和战略视角。在制定供应链战略和架构之前，企业必须先理解其产品供需特征和战略定位，特别是不同产品线中的供需特征差异，如此才能对症下药。
供应链这个词这几年很热，谈电商、谈O2O、谈芯片、谈国内经济，莫不扯到供应链环节，要么说“竞争的核心在于供应链的竞争”，要么说“能成事，在于供应链的完整”，要么说“能做到如此低价的，靠的还是全球供应链管理做得好”。
然而，做好供应链管理并不是一件简单和短期的事情，世界上供应链管理做的好的企业并不多，即使是那些做的好的企业，也不是一朝一夕完成的，而且到现在为止也还在不停的优化改进中。企业要想真正地提升供应链管理水平和效率，就从做好下面几件事情开始。
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供应链是高效协同的组织形态
供应链不是单纯的生产运营供求链条，而是上通产品创新，下接用户市场变化，前承企业战略，后启可持续发展的关键能力。
供应链管理需要全局观和战略视角。在制定供应链战略和架构之前，企业必须先理解其产品供需特征和战略定位，特别是不同产品线中的供需特征差异，如此才能对症下药。
新竞争常态下，供应链运行规则正朝着客户需求而改变，供应链从内部生产导向转向外部客户需求导向，基于数字化技术支持的协同开放，以高速、低耗的方式地完成它需要的调整，更加敏捷、柔性地一体化供给满足客户。
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找到正确的方法论
在供应链领域，我们面临的都是些老问题，比如高库存，低周转；应收账款难，应付账款拖；成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固、日复一日，供应链压力逐年递增地困扰着我们，为什么一直努力解决还得不到解决呢？
不是因为我们的能力没提高，也不是因为我们的努力程度不够，而是因为我们路径依赖，解决问题的思路错了，需要方法论的范式转移。
供应链以客户为导向，对内跨部门协同抓核心矛盾、抓有效产出，进行战略和目标达成共识并聚焦行动，而非面面俱到。
笔者时常和企业团队在一起探讨“两点两问”：公司明年业绩要增长一倍，供应链的“协同点”和“瓶颈点”是什么？什么会成为我们的制约要素？优先聚焦攻克哪个点呢？
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供应链管理的重要指标
供应链管理注重什么指标？供应链主要看三个维度：客户需求——库存量——供应，在这条“供需平衡链”上重点抓好两对指标的平衡：质量与成本、交期与库存。这两对指标不能把它对立化，要同步优化。质量最优，成本最低。库存最优时，交期要有保证。
VUCA（动荡、无常、复杂、模糊）时代，需求管理非常重要。需求信息向供应商开放，表面是利他，其实是利己。
关注并提升商品周转率和动销率：商品周转率越高，商品给公司带来的利润就越高。商品的动销率越高，滞销产品就越少。一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化。
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信息不对称，及时沟通
信息不对称是造成供应链不确定的两大因素之一。供应链伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。
作为供应链管理者，除了低头拉车，更要学会抬头看路，至少要拿出20%的时间与资源，主动与客户连接，主动与客户沟通，主动与客户联合改善。
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优化流程，降本增效
敏捷供应链需要建立整条供应链条上的成本模型，要做成本节约最好是一条供应链一起走，这条链上的相关所有部门，甚至所有企业协同降本。除了我们自己内部之外，客户、供应商都要参与起来，整体成本才能可观地下来。
对于采购供应链人员来说，想要高效地做好工作，一套行之有序工作方法必不可少：
● 将采购部近期所有工作，所花时间全部记录下来；
● 邀请自己的上级、老总一起来确定各项工作价值的高低；
● 将工作事项分别填入价值高－时间少、价值高－时间多、价值低－时间少、价值低－时间多四个象限；
● 价值高－时间少象限的工作事项，尽量多做；价值高－时间多象限的工作事项，坚持做；价值低－时间少象限的工作事项，少做或授权做；价值低－时间多象限的工作事项，从今天起必须做过决定：不做！
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梳理客户价值
建立跨部门协同，除了要以客户需求为指挥棒，还需要站在客户的角度重新梳理各部门的客户价值，即各部门存在，对客户提供的价值和贡献到底是什么？
比如质量部门存在，对客户的价值梳理后发现，客户期望质量部成为客户的代表，传递客户的标准和期望，做好质量策划，给各个部门提出改进建议，而不是通过检验来对生产部门进行管控。
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加强横向沟通
在各部门梳理客户价值后，还应加强部门间的横向沟通。尤其是采购、生产、技术之间定期坐一起交流非常必要。
我们在辅导企业落地过程中，发现跨部门降本比各个部门分别降本更有意义、更有成效，全员准确理解客户需求，部门间相互理解，协作越来越顺，而且还碰撞出几个比较大的降本项目。
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采购是利润来源的动力点
很多人认为采购就是拿着钱把东西买回来就行，这个错误认知来自于个人采购。也因为个人花钱买东西很容易，所以很多人就认为采购很容易。企业采购是以各种方法优选获取外部资源，满足企业经营与战略需要的行为。
采购≠供应链，但采购在供应链中真的很重要！采购，除了购买这一种常见方式外，还包括借用、租赁、联营、外包、置换、投资、赞助等多种其他方式。
采购是创造和产生利润来源的动力点。采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%-10%，而且这个增长通过内部管理提升就可以实现。
企业老总们要向销售要收入，更要向采购要利润，向采购要供应链竞争优势。因此，应把采购职能从保证供应升级到成本管控中心，再从成本管控中心升级到利润中心，采购是一座待挖掘的金矿。
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基于客户进行供应商选择
经常被问到如何选择供应商、评价供应商时，指标与权重如何设定？如果站在供应链管理的高度，答案是简单清晰的，客户如何选择我们，客户如何评价我们，我们就如何选择、评价我们的供应商。
如果客户选我们的指标和权重是：质量占50%、成本占30%、交期占20%，那我们选供应商时，也得质量占50%、成本占30%、交期占20%，这样，我们的供应商才能助力我们的供应链，才符合我们的客户需求。
要重视供应商关系建设，做好供应商协同，这是企业竞争力的构成部分。另请记得有个成本最低、效果最明显的供应商激励方法：给表现好的供应商发一封真诚的感谢信吧。
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安全库存：应对不确定性
安全库存，是用来应对不确定性的。但库存就意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户，从而造成了生产商总体供应链成本的高昂和浪费。
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通过精益手法达到降本增效
近几年，企业面临的生存环境日益严峻，一方面，原材料价格上涨，劳动力成本上升，导致利润空间缩小；另一方面，市场竞争激烈，技术革新快速，企业必须快速适应市场变化。因此，降本增效成为企业生存和发展的关键。
降本增效不只是通过供应链管理来实现，也要通过其他方法。精益生产可以帮助企业降本增利、转型升级已成为全世界共识，目前企业降本增利迫在眉睫，然而企业缺少专业改善且具备经营理念的人才支撑，没有系统的降本增利套路与方法。
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