班组长只有掌握每天的作业进度，才能如期完成工作。而只有确定作业时间和作业速度，班组长才能掌握每天的作业进度。

01

作业时间

首先，教育员工不要仅以加工（作业）时间来看工作，产品的制造过程，由工程之前的搬入材料或半成品时开始，到转入下一个工程时才算完结，其流程如图2-1所示。

 

图2-1 制造期间流程图

仅考虑作业的时间，而不管怎样加以分析或记录制造时间，要想排除工作场所的差异或浪费，就显得非常困难了。比如不考虑到工程中的停滞是如何发生，就无法把改善日程的安排做好。停滞只有以数字来加以控制，工程才可一件接一件而来。

如果同时承办许多工程，就更容易产生因“错综复杂”而增加停滞的现象。比如管理人员不检查清楚，就会提前进料，从而使得现场积压大量的待工材料与半成品。

02

缩短制造日程

班组长在工程受理后，应当立即与班组成员一起检讨工程制造的适当时间，比如待料非作业的时间，准备时间，事后整理的时间，以及等候搬运的时间或日数。

各依其代表性物品搜集资料，并以数值来控制非作业的情形。班组长不但要要求每一位班组成员认真工作，而且应注意物品的停滞，即非作业的情形，也应使班组成员设法排除或缩短日程。

班组长还要以分析的眼光，注意自己职务范围内的物品是以什么过程和什么时间转移到下一进度的。

03

正常作业速度

现场的班组长时常因为不清楚班组成员的作业步骤，速度是否正常而发牢骚。正常与不正常之间有多少差别，有些班组长也无法进行评定。

班组成员的作业速度，出入是很大的。许多班组长往往只知其出入的大小，而不能加以正确地评定。这是因为班组长接受有关速度评价的教育训练不够所致。

虽然有作业标准作为依据，但作业时间仍然会因人而异，以至于要视作业者的每一个动作是否能得心应手而定。

一般而言，工作的速度依技术、熟练程度、责任心与身体状况4个因素而定，而机械工具齐备，也是使作业快捷顺利的必要条件。同时，作业时的动作，如技术属于同一水准，则要靠作业人员本身的努力，才能使动作更加快速。

对班组长来说，评定速度，是对班组成员监督指导及制定标准时间所不可或缺的，但这种评价不可单凭班组长的直觉来做。一般情况下，班组长对于正常速度都有自己的标准，而作业速度评定技术是为了让班组长的速度评定更为客观而设定的。

下面以某一作业为例进行说明。假定此作业是以标准值88的速度进行，而班组长测为92，这是在±5%的宽放以内，故速度的判断可以认为是正确的。也就是说，标准值与评定值（观测值）的差别是在正负5%以内时，这个管理人员的速度评定值是可以供实际操作参考应用的。

正常速度的标准是多少？比如把30支针头用双手插入标准的板孔内，需246秒的时间。正常作业速度，在管理良好的工作场所中，对一个熟练工是可以期待的速度。如果管理人员对熟练工高效率的动作还觉得太慢时，他就无法做出正确的速度评价了。
 

04

标准工时的改善

作业所需的时间，会因企业的技术、工程、机械设备及使用材料的革新而急速降低，并随着企业的管理能力及作业者熟练度的提高而慢慢地减少。因此，由标准时间可以看出一个企业的实力和潜力。

无论做何种工作，其完成必定有正式或非正式的规定作业时间，只是现场的工作比较容易适用这种做法罢了。

不过无论在多短的时间里进行作业，如因机械故障和材料用完而引起的待修、待料，指示不当而一再商议，或文件不当一再请示等主体作业以外的非作业时间一多，即使再努力设法缩短作业所需的（主体）时间，也无法使作业有所进展。换言之，现场管理人员应该注意自己工作场所的主体作业时间与非作业时间的比例。

非生产时间亦叫宽裕时间，通常分为因事宽裕、疲劳宽裕、作业宽裕及职场宽裕等。其细节内容、标准或因行业、工种而有所不同，但管理者有责任减少作业宽裕与职场宽裕的时间。

确立技术标准与管理体制，减少不必要的接洽或等待，改善作业法，提高操作者的熟练程度，则非作业时间与主体作业时间的比例就会渐渐改进。

作业时间中宽裕时间（非作业时间）所占的比率因工作场所、机种、作业之差别而有所不同，但最好限定在15%左右。

 

这一标准时间，可借助工作的合理化及从业人员能力的提高而有效降低，并由现场管理人员来执行。如果想减少标准时间，则应：

（1）按宽裕类别致力于减少非生产作业。
（2）力求主体作业的合理化。
（3）使操作者彻底认识减少的要点。
 

05

标准时间的运用原则

标准时间的运用原则包括以下4个方面：

（1）管理者应与下属共同商讨提高标准时间的可行性。

（2）依照作业标准化决定标准时间。

（3）标准时间通常是由准备时间、主体作业时间（真正消耗时间）及间隔时间组成，所以应该确立各种定义与作业（工作）内容，否则难有衡量准则。

（4）参考每一个标准时间与工地的标准时间量（纯现场工时）来决定工时管理，并适当地予以运用。

在企业中，最令人忧虑的是工作没有规定的标准时间。假如没有新工作，作业者总会拖长时间；如果有了标准时间，就可以按进度作业。标准时间通常以一个单位来表示，因为如此才可以根据工作量明确地订出标准作业的时间量。

工作时，若不养成以正常速度来进行作业的习惯，则费了一番工夫训练的快动作与工作的连续力将会减退而无法复原。管理者应彻底使作业人员在指定时间内完成指定质量的产品，这样的标准时间才有意义。

简言之，标准时间就是以一般的作业能力就能达成目标的时间。作业标准时间测定的具体内容见表2-4。

 

如何制定与管理作业指导书

作业指导书是指作业指导者对作业者进行标准作业的正确指导的基准。作业指导书基于零件能力表、作业组合单而制成，是随着作业的顺序，对符合每个生产线的生产数量的每个人的作业内容及安全、品质的要点进行明示。所以在此用图表表示一个人作业的机器配置，记录了周期时间、作业顺序、标准持有量，此外，还记录了在何地用怎样的方法进行品质检查。如果作业者按照指导书进行作业，一定能确实、快速、安全地完成作业。

通常，将作业指导书中的机器配置图记在A3大小的规定用纸上，并且记录了作业顺序、标准持有量、周期时间、实际时间、安全、品质检查等各个项目，放置在现场机器加工生产线和组装生产线上，这被称为“标准作业单”。

一、作业指导书的内容

常用的作业指导书应包含以下内容：

 

二、作业指导书的编写

1.基本原则

（1）5W1H原则

任何作业指导书都要用不同的方式表达出：
What：此项作业的名称及内容是什么。
Who：什么样的人使用该作业指导书。
Where：在哪里使用此作业指导书。
Why：此项作业的目的是什么。
When：何时做。
How：如何按步骤完成作业。

（2）“最好，最实际”原则
 

最有效、最科学的方法；良好的可操作性和良好的综合效果。

在数量上应满足：

①不一定每个工位，每项工作都需要成文的作业指导书。
②“没有作业指导书就不能保证质量时”才用。
③描述质量体系的质量手册之中要引用多少个程序文件和作业指导书；是根据各组织的要求来确定。
④培训充分有效时，作业指导书可适量减少。
⑤某获证企业质量手册中引用的作业指导书清单。

在格式上应满足：

①以满足培训要求为目的，不拘一格。
②简单、明了、可获唯一理解。
③实用、美观。
 

2.编写步骤

（1）作业指导书的编写任务一般由具体部门承担。

（2）明确编写目的是编写作业指导书的首要环节。

（3）当作业指导书涉及其他过程（或工作）时，要认真处理好接口关系。

（4）编写作业指导书时应吸收操作人员的意见，并使他们清楚作业指导书的内容。
 

3.作业指导书的执行

（1）作业指导书的批准

①作业指导书要按规定的程序批准后才能执行，一般由部门负责人批准。
②未经批准的作业指导书不能生效。

（2）作业指导书是受控文件

①经批准后只能在规定的场合使用。
②严禁使用作废的作业指导书。
③按规定的程序进行更改和更新。
三、作业指导书的管理

（1）SOP（标准作业程序）制作完成后，须经由品保确认，再由生技主管确认（除制作者以外，签名部分不可使用计算机打印）。

（2）每一个机种的SOP都必须有一份版本的LIST（清单），用以标明该机种于当时各工作站最新SOP的版本为何。

（3）须有一份该机种SOP的变更记事，包含该机种全部SOP所有变更的事项LIST。

（4）SOP发行于制造单位需使用A3规格的纸张及品保单位需使用A4规格的纸，并都必须有签收。

（5）所有的SOP皆须打印纸质文件并存盘，电子文件皆须有备份。