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3824法的科学性
8个步骤是3个阶段的展开，24个节点是八个步骤的细化，通过展开、细化更具有操作性。上一阶段的输出是下一阶段的输入，一环扣一环，从问题的提出、分析问题、根治问题，由表及里、由浅至深揭示问题的本质和变异规律，它符合人们的逻辑思维，是解决问题科学方法，是降低项目风险的保证。
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02 .
3824法的核心思想
归纳为：一个中心，两个基础，三个强调。
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03 .
正确运用3824的方法
（1）3824法运用的精髓：区别对待、抓大放小、有章可循、持续改善
— 所有问题的解决都可以按照3824法的思路。
（2）具体操作层面，可以根据实际情况，进行简化和细化：
— 针对原因非常明确、措施非常清楚的问题，采用快赢方法（复杂度3分以下）
— 针对原因不是很复杂的问题，采用简单的3824法（复杂度3~5分）
— 针对原因很复杂的问题，使用完整的3824法（复杂度5分以上）
（3）总结：3824是科学的方法，必须运用科学的态度去应用。根据复杂度来选择3824的应用，不能机械的使用。
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3824法解决问题的过程
1. 问题识别（策划）
（1）信息统计
· 目的：识别问题，寻找改进的机会。
· 来源：公司方针、经营战略；顾客要求、顾客声音；对手信息；标杆分析；潜在损失；流程或业务的瓶颈。
· 信息统计的要求：符合三现精神（现场、现物、现实），遵循五原则。
（2）收集旧件
· 目的：获得确凿的证据，为实物解析等活动提供输入。
· 旧件收集的关键点：
— 样本量能代表总体；
— 与当前需要解决的课题有关；
— 发生故障的旧件，同课题选择的范围相匹配，且这些件的生产、使用等；
— 过程的4M1E基本保持一致；
— 可追溯性；
— 可还原故障；
— 应编制好旧件收集的计划，做到5W1H；
— 应对旧件进行标识、分类、拍照、保管。
（3）课题的确定
· 课题来源：信息转化为课题
· 课题描述例举：
— 降低插件不良率
— 改进工装，提高门窗压条产品质量
— 降低插件不良率
— 减少缝制沾污，降低成品不良率
— 降低华普车型连接杆市场索赔率60%
· 课题确认的原则—六性评价：
（4）确定目标
· 目标确定的依据：
— 公司经营方针，目标要求
— 与竞争对手标杆之间的差距
— 顾客的呼声
— 历史数据统计
— 可行性分析的结果
· 目标确定的要求：
2. 团队的组建（策划）
项目发起人：项目预算及参与项目的人员的管理者，他支持并资助这个项目。
项目组长：项目的管理者，他对项目负全责。
项目核心成员：负责完成项目中关键任务的人员。（一般为2～3人）。
（1）职责分工
· 团队建设要点：
— 选择与项目有关部门的资格人员；通常为5～8人
— 建立并落实项目管理工作，包括日清、考核和激励
— 确定并落实项目所需资源
— 识别项目推进所需的培训需求，制定并落实培训计划
· 供应商参与改善项目方式：
— 对于核心类的请供应商参与
— 吸纳为项目组成员
— 通过签订协议，由供应商自行成立小组改善
· 职责分工的要求：
（2）项目签订
· 目的：确定甲、乙、丙三方职责、权利、义务、资源的需求，考核指标和激励方法。
· 流程：输入项目名称/项目目标/资源需求/完成期限/检查、考核、激励标准/生成项目/签订项目合同。
（3）推进计划
· 目的：为了有组织、有计划地推进改善，确保按质地完成项目全部任务，确保项目目标的达成并为项目签订提供输入数据。
· 步骤：
— 按3824确定工作的内容
— 确定每项工作的目标；并按逻辑顺序关系排列
— 确定每项工作所需时间，起始点、终止点
— 确定每项工作的责任人、协助者（需要时）、验证者
— 识别关键路径，并标识
— 确定节点和里程碑并标识，标明所需的日清，项目组织会议等
— 利用甘特图绘制成推进计划
— 对推进计划进行风险评估，平衡成本、质量、进度三者关系，最后确定“计划“
（4）培训方案
· 培训目的：提高成员的识别问题、分析问题和解决问题的能力 。
· 培训输入：
— 可行性分析中的难点和要点
— 项目所需知识和技能的不足
— 项目中新的工作平台，工作原理中新的内容等（对项目成员来说）
· 培训内容：计时培训输入产品、零部件的基本知识、工作原理、项目管理基本方法流程、常用技术、方法和工具。
3. 现状调查（策划）
（1）实物解析
· 目的：通过对足够量的旧件利用观察、测量、解剖、试验等手段以查明故障发生部位、故障发生现象和故障发生的机理，以确定故障模式、故障模式生成的条件及故障模式的贡献率。
操作要领：
— 解析对象故障件及其材料
— 解析手段：观察、测量、解剖、理化试验和故障再现等
— 解析内容：故障部位、现象、机理和生成条件
— 解析依据：产品的工作原理、相关标准等
— 解析结论应通过故障再现进行验证
— 验证结果由项目组评审，最后得到该产品有多少故障模式？每个故障模式对故障贡献的几率，以及每个故障模式的生成条件（因子）是什么，为其后的原因分析和对策采取提供输入。
流程：
（2）流程剖析
· 目的：针对实物解析的结果，确定故障模式全过程中的产生过程和流出过程，为原因分析和对策制定提供了输入。
· 流程：应定义为产品的实现的全过程所实施的活动，即市场调研—产品研发---过程开发—采购—制造—销售—服务每项活动均有流程，即大流程中含有多个小流程 。
4. 原因分析（策划）
（1）原因推测
· 原因分析的步骤：
— 找准对象：针对每一故障模式，区分故障责任，然后进行原因分析
— 集思广益：由项目团队组织分析
— 广撒网：提出所有可能产生的原因并归类
— 深究底：用5Y进行深入分析
— 至末端：一直找到末端因素
— 定要因：对所有末端因素（排除不可控制的末端因素，通过试验进行要因确认）确定要因
（2）要因确认
· 要因确认的正确方法：技术类的通过现场试验获取数据，管理类通过调查表获取数据。
· 要因确认的依据：判定标准，计算末端因素的贡献率。
· 要因确认的内容：对末端因素贡献率进行排序，确定前X位预先确定好为要因。
（3）三资分析
· 三资分析的对象：要因所涉及的人员，包括组织的内部和外部（供应商） 。
· 三资分析的目的：从管理的角度对人力资源所存在的问题调查清楚，对策提供输入 。
· 三资分析的内容：资格、资历、资质 。
· 三资分析的依据：对要因所涉及的人员所规定的三资要求。
· 三资分析的方法：现场调查获取信息，然后与要求比对，识别差异 。
· 三资的结果：对未达要求的人员需采取相应的纠正措施，三资分析符合要求才能进。
（4）责任落实
· 责任落实重要意义：事事有人做，事事有人管。做就应该有标准、有管控，根据追溯的结果，实现纠正措施
· 三不放过的原则：
— 事故原因未查明不放过
— 责任人及相关人员未接受教育不放过
— 没有采取永久性纠正措施不放过
· 责任追溯的路径：有无标准——是否按照标准执行——标准是否有效
5. 对策确定（策划）
（1）对策提出
（2）对策筛选
· 对策筛选——六性比较：
对策筛选流程：
制定对策筛选表：
对策确定表：
6. 改进实施（改进）
（1）实施计划
· 实施计划的流程：
— 输入确认的对策
— 对对策进行了展开，将其细化成更具有操作性的措施
— 确定节点和里程碑
— 针对控制因素等确定控制点
— 针对关键要素确定检查点
— 针对控制点、检查点编制检查表和数据收集计划
— 对实施改进所涉及的人员识别培训的需求，编制培训计划
— 对策实施的资源需求和产前准备
— 针对节点和里程碑所进行的日清安排
— 对出现异常问题处理
—确定上述工作的5w1H
— 生成实施计划（计划可依据进展情况，适时予以更新）
信息的可追溯性：
—临时变更的起始编号和时间
—执行临时变更生产的产品的标识、数量，存放地点、投放地点、防止与按更前产品混淆
—变更通知，跟踪单及跟踪的责任人
—信息变更实施中出现的问题处理方法和处理权限等
· 试点和推广的方法：在改进实施中，为避免发生重大损失，应遵循小批试点、中批试点、大批推广逐步导入的策略，当小批验证对策有效时，则扩大为中批，以此类推
· 设计前后零部件变更要求：
—标识和记录，使其具有可追溯性
—用户手中的产品（涉及安全部分）的处理方法
—经销商手中的产品处理方法
—工厂内库存和在线产品处理方法
—供应商手中的产品方法
—确定处理方法时，应考虑法律、法规、合同等，避免带其主损失和风险
· 对策实施检查表的编制应注意因素：
—检查目的：跟踪对策实施符合性和有效性，对问题及时发现，及时处理
—检查对象：实施计划中的检查点，控制点
—检查内容：措施内容、要求、预期效果的实现情况，数据特征，计量和计数
—检查手段：计量数据则用经过MSA的测量系统，计数型则采用检查表进行现场调查
—检查记录：具有可溯性如：时间、地点、环境、人员等
· 改进中数据收集：
—目的：为保证数据的完整性、真实性和准确性，确保应获得数据均能按要求、按计划地得到收集，为评价对策执行的符合性和有效性提供可靠的输入
—要求：能清楚地回答5W1H
—范围：生产现场数据、下线后数据，使用时数据等。
（2）执行日清
· 目的：检查评价对策实施计划执行情况和预期目标的实现情况，遇有问题立即纠正，
· 对象：对策实施计划中的节点和里程碑
· 手段：小组会议或相关人员汇报，项目组长评价
· 输入：改进计划和目标，日清检查表、跟踪表和数据收集的记录
· 输出：对存在的偏差，采取纠正措施
· 日清流程：输入改进计划/目标—节点/里程碑—编制日清检查表/跟踪表等—评价/对比—输出问题点—生成日清报告—分析问题确定措施—跟踪效果。
7. 效果验证（改进）
（1）收集数据
· 对象：改进后的相关数据
· 目的：为项目验证提供输入
· 范围：生产现场、服务和顾客使用等且与项目有关的数据
· 方法：测量、试验、现场调查等
· 要求：真实、准确、可信、可比、可追溯
· 实施者：数据收集计划中指定人员
· 时间：按数据收集计划要求的期限进行
· 流程：输入数据收集计划-收集前准备-MSA-抽样—测量/试验—生成数据—分析数据-分析报告—效果判断
（2）效果判断
· 目的：判断是否实现改进的目标（从实物质量到经济效益）
· 对象：改进前和改进后对比
· 内容：项目目标
· 实物质量方面的：PPM、CTQ等
· 经济方面的：索赔、劣质成本降低等负面影响，顾客满意度，与母本/竞争对手差距的变化等
· 方法：对比数据综合分析
· 要求：分析结论应得到相关部门的认可
· 流程：输入改前/改后数据—项目组进行对比分析—判断结果—目标达成-认可
输入改前/改后数据—项目组进行对比分析—判断结果—目标未达成-分析原因—改进
8. 防止再发（控制）
（1）归零五转化
归零管理是指针对产品在设计、工艺、检验、管理、服务等，在产品实现的各种环节下出现的质量问题，从技术和管理两个角度去彻底查找、分析问题产生的根本原因和机理，并采取纠正和预防措施，避免问题的重复发生的一套科学的管理方法。
归零五转化的要求：
