着眼于大方面系统，用客户眼光去看，去审视。
一、看流程
看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
二、看可视化
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
三、看标准化
一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：
- 是否每个人都能知道正常与异常？
- 是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？
- 是否每个人都知道自己工作的主要问题？
- 是否每个人都知道自己在做什么？
四、看文化
进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。
如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；
其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；
第三就是，这是一种“问题优先”文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
精益企业文化是企业发展的内在动力。有精益流程，有可视化问题管理方法、有标准化管理基准、有创新企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。
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第二个层次
着眼于管理环节，用管理者的眼光去看。方法是：一看、二问、三思、四做。
一看
站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。
人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？
二问
分为问操作者和问自己。
问操作者：
为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；
这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；
要达到什么样的标准？----强化质量意识；
有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“呼、停、待”意识。
问自己：
为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。
三思
思考原点、思考根源、思考方案。
思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。
思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；
思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
四做
调查分析、改善方案、跟踪检查、巩固。
调查分析：现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；
改善方案：制定改善方案，组织进行实施；
跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；
巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。
3
第三个层次
着眼于管理细节。这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、环、测、信息等等。
人-Q（质量）
人员能力状况是否清楚？
是否有训练计划并执行？
是否有新人/顶岗人员？
是否有标记？
是否有针对措施？
是否按《标准作业》规定操作？
是否按《品质书》实施频检？
是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格规定？
人-C（成本）
生产线上人员是否按标准作业配置？
有无多余人员？
是否有作业动作停止现象？
是否有等待（单手/双手）现象？
是否有费力操作？
动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？
是否有重复/不必要的动作？
人-D（效率）
是否有寻找现象？
是否有不熟练操作？
是否有离开生产线现象？
是否用同一顺序反复进行作业吗？
注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？
人-S/E（安全/环境）
操作方法和周围环境是否有不安全因素？
作业时光线是否充足？
是否有异常噪音，是否刺耳？作业周围是否清洁？
地板上是否有油污？
是否容易使人滑倒？
设备-Q（质量）
是否有设备精度点检制度，并得到遵守？
是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？
设备调整是否有管理制度，并得到遵守？
条件设定是否可由作业员随意更改？
是否锁定？
负责变更的责任人明确了吗？---需要可视化。
设备-C（成本）
是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？
设备切削参数是否设定？是否最优化，并得到遵守？
是否有生产线设备节拍显示？
是否有对节拍长的设备不断改善活动？
是否有刀具异常消耗管理制度，并严格执行？
是否有设备换型时间管理？
是否在不断改善减少换型时间？
设备-D（效率）
设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？
设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？
所使用的工具是否有规定放置位置，并得到遵守？
是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？
切削油、冷却液是否正好打到切削部位？
是否有定量/定时换刀管理制度，并得到遵守？
设备-S/E（安全/环境）
设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？
是否有设备漏油现象并得到管理？
是否有切屑飞溅现象？
设备是否有异常声音/气味/温度等？
设备防护罩是否正常使用？
设备上是否放置有多余物料？
材料-Q（质量）
是否有专门的废品箱（红色）？
是否能做到先入先出？
成品或半成品是否清洁、生锈？
放置场所是否有区分并得到遵守？
成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？
工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？
相似零件的防错，标识是否清晰？
批次管理是否遵守？
材料-C（成本）
是否有不良品分层管理制度并得到遵守？
是否有不良品每日变动趋势管理？
是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？
注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？
材料-D（效率）
零件放置位置/方式是否方便取放？
零件盒/箱是否方便搬运？
零件数量是否能一目了然？
是否存在零件来回倒箱的浪费现象？
材料-S/E（安全/环境）
物品是否有放在通道现象？
零件容器是否有滴油现象？
接下来，我们看下
BMW工厂是如何做现场过程管理的？
所有国家里面，德资企业应该是最看重“过程”的，在对过程要求几近苛刻的汽车行业，更是如此。
德国也因此诞生了众多叱咤风云的汽车品牌。
BMW（宝马），便是其中血缘纯正的代表。
今天，通过BMW在“过程”方面的要求，让我们一起领略德系过程管理的精髓。
VPS
VPS（增值生产系统），是BMW多年前提出的一个概念，这几年在国内开展的如火如荼。
VPS，要求在宝马集团的全部生产过程中，要最大限度地创造价值，从供销商到经销商，在有利的环境规划中，在生产和以顾客为目标的销售和生产的流程中，要把浪费减少到最低限度。
01
价值
什么样的过程创造价值呢？即适合于用户准备好付款的过程，所有不创造价值的过程均为浪费。
创造价值的过程即客户愿意掏钱买单的过程。
这样的过程多吗？
BMW分析了一个的常见工位。
20多个"过程"，客户真正愿意买单的只有两个，其他的都是浪费。
02
浪费
一看浪费这么多，BMW觉得得归个类，于是有了公开的和隐蔽的浪费概念。
其中，隐蔽的浪费即哪怕是浪费，可不得不浪费。
在此基础上，又分析了上面提到的工位。
03
解决思路
既然，隐藏的浪费是必须的，那我们降低浪费的对象只能在公开的浪费方面。
如何减低呢？
我们需要关注过程的10原则。
VPS过程10原则
VPS的核心是提高灵活性。
内圈描述了我们产品设计和运行的强制性要素。
外圈代表了VPS保证的基础，同时又保证了可持续性。
01
灵活性
灵活性是核心优势。
—能迅速而容易地使改型车一体化。
—通过作业时间平衡总数波动。
—暂短的准备阶段有可能改变订单。
—生产用简单手段进行自控。
—所有产品都能随时在没有额外花费 情况下制作。
周转时间是灵活性的关键。
降低周转时间，减少存货水平和缓冲量可提高过程高度灵活性和高度的用户为导向。
实例：
02
一物流
物料以“匀速”流动。生产从一个加工步阶到另一个加工步阶无堆装阶段（缓冲）地流动着。预装件无延迟地流入主流水线。
—物料和信息的流动是可以觉察到的。
—过程匀速地运行，无停顿或匆忙。
—人们可以对各种要求作出迅速反应。
—工厂平面图按物料流动来布置，物料流动决定工厂的设计参数。
—没有一个过程需要“安全网”，缓存系统被撤销。
实例：
03
节拍
—生产系统在协调中进行。
—物料按生产节奏进行供应。
—组装（作为与客户的接口）决定了步伐。
—包括厂外供应商在内的全体过程伙伴均受节拍影响。
—拉平的生产导致均匀的节拍。
—所有过程均将在节拍时间内结束。
节拍使生产流程同步。
节拍的目的是工厂的同步。所有过程（物流也在内）将用用户节拍 — 工厂的脉搏来操控。
根据鱼骨原理的同步过程。
实例：
04
拉动原则
—只有缺少什么，才须向那里补给什么。
—短的反应时间比高机械负荷还重要。
—信息流动简单，明了和快捷。
—物料流动被设计成“向上游”流动。
—存货降到最少量。
—1个批次规模是目标。
两种逻辑：
按拉动原则，只有当用户消费什么时，生产或物流才发生。
实例：
05
零缺陷
认清问题越晚，浪费就越大。因此对所有过程都要预先调查可能出现的问题。有缺陷的就不要转送，要揭示缺陷的成因并当场排除。每个缺陷都是改进的动机。
—没有缺陷转达给下一个过程。
—要使缺陷和薄弱处透明。
—识别缺陷之前就避免缺陷。
—立刻就地解决问题。
—要根除每个缺陷的原因。
—每个缺陷都为改进提供了空间。
实例：复合产品来自简单设备
零缺陷：停歇的打磨线
06
透明
目前的产量多高？
为什么会出现未预料的问题?
干脆把标准和企业状况展示出来并直接告知 有关人员，使每个人都能最快地对变化作出 反应。
—标准和企业状态目视化。
—每次目视化显示都有一个定义的发送 者和接收者。
—信息用简单的手段表达。
—明确的描述会导致过程可靠地实施。
实例：目视化管理显示
07
持续改进CIP
每个人在他的岗位上都要愉快地为改革出一份力。
每个过程都能够作改进并且每项改进都注入某个标准中。
做一点改进是我们日常工作的出发点。
—每个过程都是能够改进的。
—每项改进都终结在某个标准中。
—每个标准又是继续改进的出发点。
—努力争取改进对于每个人都是理所当 然的事情。
—给改进过程打上的印记是创造价值。
—每个人都愉快地参与其中。
只有与持续改进相联合的规划才能带来持久的效率提升。
实例：放水阀的安装，你有何改进建议？
08
标准化
好的过程以标准为依据。
标准要尽量简单并从而简便工作。
统一性将知识捆扎在一 起，使它能够得以有意义地进一步发展。这使经验交流变得容易一些。
—优异的过程、结构、装置均以标准为依据。
—标准要尽量简单并便于工作。
—员工的创造力在不断地提高标准。
—标准不是聪明才智的对立面。
—上级索取标准并自己应用这些标准。
每个过程都遵循某个标准。
标准应被证实有效。
每项改进都以一个新的标准结束，这个新标准又是继续改进的出发点。
实例：标准化划线
09
现场负责
每个人都知道自己对企业成功应作出什么努力。凡是真正尽职尽责的人，就会在现场找到要共同参与设计的工作。
—在距创造价值尽量近的地方负起责任。
—每个人都知道自己的目标并正在个人负责地致力于目标的实现。
—每个人都了解他对企业成功应作的贡 献。
—必要的指标由小组现场记录。
—每个问题都将在其出现地得到解决。
—要在过程现场进行管理。
实例：指标在现场
10
零浪费
每种劳务、每件工具、每种大量物料， 凡是超过绝对必需就都是浪费。
我们从确实必要的、 不能再免除什么的每一过程确认是否是完美的过程。
—企业的各个领域都将识别浪费。
—领导力对浪费有一个正确的看法。
—全体员工持续地减少浪费。
—有计划地揭示浪费并清除之。
—如果是个完美的过程就不能再删去什么。
实例：车身制造中的纸板集装箱模拟
