01
生产和品管部门的对立
从品质管理部门的职责上看，他需要对工厂内所有生产制造过程进行品质监控，所以一般来说生产和品管部门总是存在对立的因素。
一方面制造部门关心的是产量和完成生产计划，另一方面品管部门却要按照检验标准严格监控，往往会出现因为急于生产和出货，而要求品管放宽标准。
作为IQC在进料检验中经常也会遇到，由于急于生产而要求对不合格材料进行特采或挑选的情况。
生产部门也经常会向IQC抱怨，原材料不良而影响生产等问题。
对于以上问题，我们需要明确的是，不良品的产生不是品管检验出来的，而是生产出来的。IQC需要做的就是，尽可能提高不良材料的检出能力，稳定和提高供应商品质水平。
可能从事过QC或品管工作的人，都会认为品管与生产、工程等部门有很难调解的矛
盾。从公司的管理结构上我们也很容易得出以上的结论，那问题又会出现在哪里呢？
02
典型冲突的例子及处理
这是在生产中经常发生的例子。事情的起因：
公司有个电感来料有问题，炉后硬是不上锡，结果生产把工程和品保都叫来了，说修理修不过来。要求发联络单让客户换料。
于是争论就开始了。工程说：来料不良IQC没检出来，再说又是外观不良（引角发黑），所以应该品保发联络单。
品保可不服了，说：来料氧化不上锡是在炉后才知道这种情况的，难道要我们品管来分析制程上的东西吗？那要你们工程师干嘛？……事情就在品管和工程等部门间来回推诿。
最后把总经理都惊动了。工程、生产、品保三个部门的主管都受到了批评。
1，以后来料不良为较明显的外观不良，品保必须在来料检验时验出；如到产线上的，由品保发联络单联络供应商解决。
2，在制程当中才能体现出来的来料不良，由工程分析并发单出来，再由工程自己联络供应商解决。
3，另外委任一个品保、工程、对外兼负责的制程工程师。
03
貌似合理的处理方法
对于总经理的处理方法的看法：
1，来料不良为较明显外观不良的，品保必须在来料检验时验出。这句话犯了一个明显的错误，就是把原本标准化的制度模糊化了。
什么是较明显？一般的企业都有自己的IQC来料检验的标准。显然对外观不良是有一个判定标准的，而这句话就等于说，较明显的，品保必须在来料检验时验出，不较明显的，品保不一定在来料检验时验出，而明显不明显又没有明确定义，实际上是给后面的工作埋下了扯皮的一颗定时炸弹。
2，如到产线上的，由品保发联络单联络供应商解决。在制程当中才能体现出来的来料不良，由工程分析并发单出来，再由工程自己联络供应商解决。
咋一听似乎挺合理，但是我们有没有想过，开会讨论出对策是为了解决根本性的问题，"如到产线上的，联络供应商解决"是一个补救的措施，我们的根本问题是"不良品没有检出来，致使流到产线上"。
大的流程出问题造成主管部门之间相互推诿和扯皮是管理的责任，经理要负责；员工不知道如何检验或判定标准不清楚是执行的问题，主管应负责。
3，最终对策：委任了一个品保、工程、对外兼负责的制程工程师。也就是说出现扯皮和难处理的部门问题，都由负责的制程工程师来处理。
但这样的事情，如果不是在各个方面的技能很全面，包括品保知识、工程技术知识、外协沟通技巧等技能，在各个部门之间的威信不是很高，又怎么能协调并处理好呢？
大家把“皮球”都踢给了负责的制程工程师。
04
根本问题和解决方法
再来看下这件事情的根本问题是什么，通过下面这个逆向推理的流程就比较清楚了。
修理不过来→电感炉后不上锡→电感引角发黑→电感来料有问题→IQC没检出来→漏检/检验手段不足/抽样比例不合理方法不对/标准不合理等。
当然如果此供应商来料经常出现另当讨论。
所以处理方法：
1，增加检验手段，提升检验水平。
要求品保主管在规定的期限内，提交来料检验整体改善报告，明确说明此类问题再流入产线将追究其责任。
2，梳理流程，明确部门职责。
上线物料制程工程师应负责分析、判定是何原因，并落实到相关部门，是来料不良制程工程师有义务协助品保处理。
由品保部主导制订出一套针对此类问题的处理办法，报上级审批后，形成文件并培训到各部门。
上面的情况很清楚的反映了品管和生产等部门冲突的一个方面，总的来说有以下几个问题：
1，部门职责不明确，或者高层领导习惯性的把品质问题的处理单方面交由品管处理。
2，高层领导者对品质管理定义不明确，不能发现管理或结构上的问题。
3，品管部门和其他部门缺乏有效的沟通，造成问题积累最后爆发。
4，品管和其他部门之间互相扯皮，造成问题得不到及时解决。
5，高层过分重视生产产量和市场，对品质管理缺乏足够的重视，员工的品质意识不强。
解决方法：
1，完善公司管理程序，促使各部门加入到品质问题的解决中来。
2，找出管理和结构上的矛盾，并建议公司予以改善。
3，有品质问题应马上采取措施，及时通知相关部门防止问题进一步发展。
4，加强品管人员教育和培训，增强工程师责任心。
5，有计划的对其他部门进行品质培训和品质教育，开展丰富多彩的品质活动。
