Part 1

改进质量

在这里，质量是指管理人员及员工工作过程的质量。

改进工作过程的质量，会使错误更少，不合格品更少，以及返工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，从而降低营运总成本。

很多人总是认为，改进质量需要投入成本。请问，改进质量与降低成本有没有共通的地方呢？有的。

质量越改进，实际上成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后产品合格率高了，也会赚回来。

改进质量实际上就是要做到让马儿跑，又不让马儿吃草，或者让马儿少吃草。

不是说马儿跑，就一定要吃草，要提高质量就一定要提高成本，这要看我们是怎么做的。

总之，生产管理干部一定要在改进质量和降低成本上找到一个平衡点。

 

Part 2

改进生产力

生产力即投入产出比。

当以较少的“投入”（资源），生产出相同的“产出”（产品），或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。

这里所称的“投入”，是指人力、设施和材料等资源，“产出”则是指产品、服务、收益及附加价值等。

所以，改进生产力可以有两种途径：减少投入，或者增加产出。

1

减少投入

现在很多生产企业都在努力提高生产力，因为竞争很激烈，它们被逼得不得不这样做。

大家知道，摩托车竞争已经非常激烈，利润非常低了。在这种情况下，控制成本显得尤为重要。

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我曾经去过一家摩托车生产厂家，他们是怎么控制成本的呢？

他们把每个车间都虚拟企业化，将装配摩托车的每个车间都看做一个“工厂”，而车间负责人就是这个“工厂”的“厂长”。

例如，装一台摩托车20元钱，这20元钱就包含所有工作人员的工资和所有费用，而至于怎么分配，需要这个车间负责人自己想办法。

通常，车间负责人会找最少的人，然后不断改进方法，最后把成本控制在最低。

现在很多企业直接给下属部门一个工资总额，并要求做多少事情，而至于需要多少人，则由负责人自己去安排，这时候，企业就不会有多余人员。

如果企业不这样做，而是不断招人，人就会越来越多，投入越来越多，产出却还是原来的产出，那企业就会在竞争中被淘汰。

在这里面，除了合理安排工作以外，激励政策是最关键的。

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我之前工作过的一家企业，没有实施整体工作时采购部有六个人，一个采购部经理，两个采购部主任，三个文员。

后来，工厂给采购部一份定额工资，采购部就变成了三个人，一个采购部经理，一个采购部主管，一个文员。

人员的减少带来了工资的提高，也带来了效率的提高。

所以，企业一定要想办法让一个人做两个人的事情，并且还不需要给员工开2倍的工资，只需要开1.5倍的工资，他们就很高兴了。

令人遗憾的是，现在大多数企业都是两个人在做一个人的事情，员工拿到的也不是0.5倍的工资，而是1倍或0.8倍的工资，可是员工仍然不高兴。

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企业管理者要时刻思考怎样减少人员和投入，或者不减少投入而增加工作量。当然，减少投入，不仅指减少人力的投入，还要减少其他资源的投入。

要做到这一点，需要有适当的方法，更需要相关的政策，例如建立淘汰机制。如果没有政策的配合，企业永远做不到人员的简化。

例如，车间目前有十个人，而九个人就可以做完全部的工作，那就应该将末位员工淘汰掉，然后将那个人的部分工资分给其他九个人。

企业建立这样的淘汰机制，不仅能提高生产效率，降低生产成本，而且能提高员工的工资待遇，激发其工作积极性。这样做，对企业和员工来说，是一种双赢。

 

2

增加产出

原来一个小时生产100件产品，现在一个小时生产120件，就是增加了产出。

那企业怎样让员工从一个小时生产100件变成一小时生产120件呢？关键点又在哪里呢？

关键点有三个：

· 第一，不要让员工加班。如果老让员工加班，员工会受不了，他们便会厌恶工作，甚至消极怠工，那加班的意义便不复存在了。

因此，企业应该考虑的问题是，如何让员工在同样多的时间里，调动其积极性，使其付出更多的努力，从而提高产出。

· 第二，懂得分享利润。因员工提高效率而增加的利润，企业要拿出一部分给员工，否则员工便失去了努力的动力。

以前在企业做生产副总的时候，我跟老板说：“老板，我想到一个方法可以增加利润。”

他问：“什么方法？”

我说：“我们工厂有很多浪费，可以发动管理干部和员工把这些浪费找出来，消除掉。但是我有一个要求，消除掉这些浪费所获得的50%的利润要分给这些管理干部与员工。”

老板同意了，我就放手将这个活动搞了起来。

最终的结果是皆大欢喜的：员工得到了实惠，企业也有效消除了浪费，降低了生产成本。

如果企业把改进生产力、降低成本的所有利润全部拿走，员工便失去了持续改进生产力的动力，最后就没办法再改进了。

所以，企业一定要适时提高员工的收入，这样才能持续改进生产力。

要想让员工提高生产效率，就应该首先让他知道自己能获得什么好处。

如果生产效率的提高对员工没有任何好处，他们就只会磨洋工，慢慢做。

· 第三，采用阶梯定额方式。对于计件工作来说，最头疼的事情就是员工的定额定得太低，工时损失太大，定得太高，员工没有积极性。

还有一件最麻烦的事情就是，刚开始员工的速度都很慢，如果他们一天只能生产100个，那企业每天定多少个合适呢？

假如企业定100个，以后员工慢慢熟练了，企业又把100个提到110个，他们会不会有意见？

当然有意见。他们认为自己速度提高了，工资还是不会增加，于是就不再想着怎么提高速度了。

最好的方式是什么呢？比如利用IE工程研究某个产品的工时标准应该是每小时130个，但是因为员工现在刚上岗，生产不出130个，企业就给员工定一个阶梯的计件定额，并告诉员工：

开始的前两个月，计件定额为100个；

三四个月时，计件定额为110个；

五六个月时，计件定额为120个；

七个月以后，就按标准计算，计件定额为130个。

在给员工定额的时候，就要告诉他们之所以现在的定额是每月100个，是因为现在大家都不熟练，但半年以后必须达到每月130个，并且如果现在就能达到每月130个，还有奖金拿。

这就是阶梯定额的方式。

Part 3

降低库存

库存占用空间，延长生产交期，产生搬运和储存的需求，而且会吞食财务资产。产品和在制品“坐”在厂房的地面或仓库里，是不会产生任何附加价值的。

所以，企业要想降低生产成本，就要想方设法降低库存。“零库存”是企业追求的终极目标。

要想降低库存，就要知道库存是从哪里来的。企业为什么要留有库存呢？

因为生产经常断线，设备经常有问题。在这种情况下，如果企业不准备一些库存，就会断货。

例如，企业有的月份需要300万元的材料，有的月份因为碰到问题只能消耗200万元的材料，那怎么办？

企业只能每个月库存300万元的材料，以保证不断货，尽管可能造成100万元的材料挤压。所以，降低库存不是仓库的事情，而是生产部门的事情。

因此，生产现场管理得越顺利，问题越少，设备停坏的次数越少，断线的可能性越小，企业的库存就可能越少。库存的减少，与生产部门是非常有关系的。

所以，生产管理者需要不断改进自己的工作，让生产尽量稳定，这样就可以降低库存了。

降低库存主要有两个方面：一方面是有计划，即销售计划；另一方面是生产的稳定性。

而要实现计划与生产稳定性的完美结合，就需要企业实行及时JIT生产方式，即企业刚好需要原材料的时候供应商便送过来了。

JIT生产方式诞生并应用于汽车行业。大家都知道，汽车的很多零部件都很大，特别是车壳，如果用仓库来存放，这得需要多大的仓库啊！

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我有一个朋友是做汽车靠背椅的，有一次他对我说他们是怎么做的：

汽车厂通知他们今天10点半送多少椅子过去，每隔多少时间送多少，一直送到今天下午的5点半。

10点25分，他们的车子就停在汽车厂的门口了，厂门打开后他们就进去，车开到生产线。

他们不但送椅子过去，连装椅子的人都是自己这边带去的——自己负责把椅子装上去。

为什么要带人去装呢？如果让汽车厂的人装，万一装不上去是谁的问题？双方推卸责任就没意思了，生产靠背椅的厂家自己装就没什么好争辩的了。

我问他，如果装不上去怎么办？他告诉我装不上去就停线，一旦停线，汽车厂就会找他算账，停一分钟损失多少钱，全部扣货款。

 

现在，几乎所有的汽车厂都采用JIT生产方式，生产线流动到哪个地方，相应的零部件就送过来，直接安装上去。

如果你的企业也像汽车厂一样，采用JIT生产方式，供应商还敢送来不合格产品而导致生产线停线吗？肯定不敢。

JIT生产方式适合的是多品种、短交期，而且经常变动的企业。随着市场的需求变化，这样的企业以后会越来越多。

以前，企业可以生产一大堆一模一样的产品出来，现在产品多样化了，订单又很急，并且订单变动很快，必须采用JIT生产方式。

那企业如何实施JIT生产方式呢？要想实施好JIT生产方式，需要注意六个要点：

· 第一，掌握好生产的度。也就是说，不追求产品的数量，而是追求符合市场需求量的产量。

生产多了，会销售不出去，造成积压；少了，又满足不了需求。所以，要保证企业的稳定性，JIT生产方式很重要。

· 第二，尽量保证零库存。为什么要零库存呢？因为有的时候，库存会掩盖很多问题。

比如说，生产出了错误，用库存解决，或者交不了货，也可以用库存解决。这样，企业就很容易忽视产生问题的根本所在，从而埋下隐患。

其实，所谓零库存，并不是说完全没有库存，而是保持尽量少的库存。

· 第三，一个流。即只有一个中间产品。当然，不是说真的只有一个中间产品，而是说尽量减少中间产品。

· 第四，后拉式生产。也就是根据客户的需要，决定实际的产量，需要多少生产多少。

· 第五，柔性生产。也就是要实行弹性生产，留些空间，可以多生产些，也可以少生产些。比如生产100个赚钱，生产80个还是赚钱，这就是柔性生产的好处。

· 第六，缩短换模时间。现在插单是不是越来越多？插单就很头疼，可能型号不一样，换产品时间很长，长则一天，短则几个小时。

对于紧张的生产来说，这些时间都是很宝贵的。所以，缩短换产品的时间非常有必要。

Part 4

缩短生产线

在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的在制品，以及越长的生产交期。

而生产线上的人越多，工序越多，越容易出错，越容易导致严重的质量问题。

那能不能考虑把原来50米的流程缩短成30米，甚至20米呢？因为缩短了生产线，人员会减少，在制品会减少，生产的周期也会缩短。

所以，作为生产管理干部，你一定要动脑筋思考怎样缩短、合并生产线，让生产线越来越短。

 

Part 5

加强设备的保养

1

尽量做到零故障

问大家一个问题，人生病、设备出故障正常吗？如果你认为正常，那么你就会经常生病，你的设备就会经常出故障。

其实，人会生病、设备会出故障是不正常的。我们通过预防和保养完全可以让人不生病或者少生病，让我们的设备零故障。

什么叫做零故障？零故障指的是，所有的机器在所有的时间内都合乎要求地运行。

零故障并不是说设备从来不出问题，不用维修，而是说在管理设备的过程中，可以决定什么时候进行检修，确保其在生产过程中不出现任何问题，不会因为设备维修耽误生产。

那怎样才能做到零故障呢？

· 第一，观念一定要对。如果你认为设备可以做到零故障是无法实现的，那你就不会努力去保养设备。你只有认为零故障是可能实现的，才会想方设法去保养设备。

这就好像只有觉得人生病是不正常的，你才会去找很多保养身体的方法。这就是我们现在很时髦的一个词，叫做健商（健康的商数），也就是你对健康的观念。

保养设备与保养身体是非常类似的，身体要定期体检，设备要定期检修。身体要保养，有些事情能做，有些事情不能做，设备的保养也是如此。

比如，你买了一辆新汽车，如果你是一个比较懂得维护的人，也许开十五年车都不会坏，如果是十五万元的车，折旧下来，每年只需要一万元。

但是一个不会开车、不会保养的人五年就把车开废了，每年就是三万元。这就是成本。

· 第二，生产人员与维修人员齐配合。保养设备和人保养身体的道理是一样的，因为人体也可以看做是一个复杂的设备。人的健康跟两个因素关系密切，一个是自己，另外一个是医生。

对于设备来说，使用设备的人就相当于人本身，而维修设备的人就相当于医生。使用设备的人每天跟设备在一起，如果过度使用，或是使用不当，肯定会造成设备故障。

当然，设备故障有的时候也可能跟维修人员没有及时发现问题有关。所以，使用设备的人也应当有一定的维修知识，再配合维修人员，才能做到设备零故障。

设备保养好了，除了零故障以外，设备的寿命也会增长，特别是对于一些很贵的设备，节省的成本是非常大的。

同时，设备保养得好，那么相关的备品、备件的管理就会非常容易，也能真正提高设备的使用效率。

 

2

减少停机时间

企业生产中出现的很多问题，都是因为设备不断停机造成的。设备停机会中断生产活动，造成过多的在制品、库存及修理工作，产品质量也受损害。

所有这些要素，都会增加营运成本。所以，怎样减少停机就非常重要了。这就需要企业注意设备的保养。

要保养设备，企业就必然面对这个问题：设备要不要停下来检修？要。

我们说的零故障，并不是说设备可以一直不停地转，而是指我们要设备转的时候它一定转，但我们需要每隔一段时间让设备停下来，对其进行一次检修，而检修的时间是我们计划好的。

如果我们一年检修一次，今年是10月10日检修，那明年我们是不是正好10月10日检修呢？不一定。

10月10日前后，哪一天任务比较轻，或者是公休，或者停电了，我们就可以检修。这样一来，就可以减少机器的停机时间。

我们需要尽量把检修时间安排在非生产时间。换句话说，如果能做到这一点，那机器就相当于没有停机，因为我们需要它生产的时候，它一直在生产。

要想减少设备的停机时间，还要注意易耗件的准备，因为机器会磨损，磨损最多的就是易耗件。那我们需要库存多少易耗件呢？这个必须重视。

有些易耗件很贵，特别是一些大机器、好机器的易耗件，需要几万元、十几万元。

如果库存太多，会造成资金积压；库存太少，机器停了以后我们再去买，就会造成设备的停机时间过长。

怎么解决这个问题呢？首先，我们要好好保养设备，让机器正常运作，没有什么特别情况发生，我们就可以在这个基础上推算部件的寿命。

例如部件寿命是两年，我们可以在部件使用一年十个月的时候把它买回来，然后在两个月内抽一个空闲的时间把它换掉。

例如，正好停电了，我们就可以把它换掉，换了以后就可以保证机器不停。

但是，中国的企业很少有这么按规矩做的，通常都是让设备一直开，开到出故障停机为止。

这时候，造成的停机时间就比较长，特别是有的部件坏了以后，还会把其他的部件也弄坏。

当然，只有在正常的保养下，我们才能准确预估设备的寿命。如果根本不保养，设备寿命是根本没办法预估的，本来两年才会磨损坏的设备可能一年就坏掉了，甚至半年就坏掉了。

3

实施TPM活动

TPM的意思就是“全员生产维修”。

这是日本人在20世纪70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，指通过开展全体员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。它的重点在于“生产维修”和“全员参与”。

人的健康是与自己的关系大，还是与医生的关系大？当然是自己。

同样的，设备的好坏与使用设备的人的关系大，还是与修设备人的关系大？当然是使用设备的人。

这就是TPM的重点，只有让生产员工参与保养设备，才能保证设备的正常运转。

当然，所有这些的前提是做好5S，TPM最基本的三项维护便是清扫、给油、锁螺丝。

当然，现在设备越来越复杂，肯定不止这三项，但一定不能少了这最基本的三项。

4

实行全面设备管理

TPM还有一个问题需要考虑，即两个不同厂家的设备A、B，功能都一样，产量也一样，品质也差不多，A是35万元，B是30万元，买哪一台？

有人说那还用问吗，那就买B。不一定。买回来30万元，可能后面整个生产过程都要花钱——备品、备件、维修。

假设全部算起来，A需要再花10万元，B需要20万元，那么A的总价格就是45万元，B就是50万元。你说应该买哪个？显而易见，买设备B。

这方面最典型的例子就是喷墨打印机与激光打印机。激光打印机虽然贵，但是后面便宜了，而喷墨打印机的那个墨盒很贵。

我们买哪个？看你的打印量，打印很少的买喷墨打印机，打印多的买激光打印机。

所以，设备管理要全面，要对选设备的型号、设计设备、制造设备一直到设备报废的整个过程进行管理。因此，设备不一定要买最便宜的，而要买最合适的。

中国奶制品相关行业，最赚钱的企业是哪家？有人会说是蒙牛或伊利，其实都不是，而是给这些奶制品企业提供包装的利乐。这听上去有些不可思议，但却是事实。

利乐发明了利乐枕包装，刚开始是免费提供机器给奶制品企业使用，但是当企业对其产生依赖后，它就开始赚钱了，因为它已经垄断了这个行业。

所以，一定要考虑设备整个生命周期中所消耗的总成本，而不只是考虑采购价格。

 

Part 6

减少空间

中国很多企业喜欢建造大厂房，设备一字摆开，这并不是件好事情。

国外有一些企业，包括广东的一些民营企业，他们的空间利用率都是非常高的，设备很紧凑。这有什么好处呢？

首先，设备越紧凑，搬运距离越小。

其次，场地成本也是成本。例如，你的厂房是20万平方米，但其实只要10万平方米就可以摆下现有的设备了，那你就多付一半的租金及厂房的折旧费。

我去了一家北京的日资企业，企业内所有管理人员都是中国人。他们告诉我一个问题，这家企业给他们核定的工资比较低。后来我们就在一起探讨为什么会这样。

我就告诉这些管理人员：日本人怎么给我们核定工资呢？他们是根据日本那边厂房、设备消耗及员工工资来定的。

例如，日本那边厂房10万平方米就够了，我们这里用了20万平方米，多出来的10万平方米就用掉了一大笔钱。这方面花费的钱多了，员工工资自然就少了。

工作的地方不是越大越好，而是越小越好。当然，小也要有个度，过了那个度也不好。

企业给工人加一点工资就觉得很心疼，但是厂房那么浪费，占那么多地方就不心疼？其实，员工的工资是小浪费，厂房才是大浪费。

所以，一定要注意，空间越小越好，这也是降低生产成本的方法。

当然，很多时候，厂房的大小已经固定了，没办法了。但是，我们能不能在厂房不变的情况下，提升产能呢？

通常，消除输送带生产线、缩短生产线、把分离的工作站并入主体生产线、减少搬运等措施，都会减少生产对空间的需求。

另外，建造U形生产线，也能减少生产对空间的需求。一般设备的摆放都是一字摆开，很壮观。

但是一字摆开很占工作场地，所以现在提倡采用U形生产线，这样可以减少一半的位置。

工作场地是不是成本？是很重要的成本，尤其是在场地租金很高的时候。

即使是自己的场地，采用U形生产线，便可以在同等的场地内多安装生产线，不是更好？

而当你想扩大产能的时候，不要马上想着去建新的生产厂房，而要看看现有的场地能不能通过用心布置，省出位置摆放更多的生产线。

 

Part 7

缩短生产交期

交期是什么？交期是从企业支付购进材料及耗材开始，到企业收到售出货物的货款的时间为止的整个过程。

因此，交期时间代表了资金的周转速度。生产管理的职责就是将产品的生产过程尽量缩短，过程越短，成本越低。

交期会受到产品或服务质量的影响。换句话说，我们每一件事情都认认真真，每一个产品传给下一个工序都是质量合格的，交期就会缩短。

以后，订单的交期越来越短将成为一个趋势。应对短交期有一个很好的方法，就是我们前面提到的JIT生产方式。