【精益生产咨询】导读

所谓流程，不过是利用众人的智慧，搞清楚一件事情应该怎么做，然后把做事的方法固定下来，后面大家都跟着这种最优的方法操作罢了。

一位企二代，在基层历练了几年以后，已经逐步开始全面接管公司。

在基层历练过程中，他发现了一个非常突出的问题，就是员工们都不愿意出差，这导致与客户的对接往往都不是很及时，不管是前期的市场资讯还是后期的服务质量都有所脱节，给公司的口碑和效益都带来了一定的负面影响。

为什么不愿意出差，那就是报销难。员工出差回来报销，短则一个星期，长则一个月都有可能。

于是，他就选择了帮员工解决报销难的这个问题，希望通过解决员工的这个实际困难让公司展现出新的气象，同时又能强化公司的市场关系。

经过改善，几个月过去报销周期虽然略有缩短，但是离大家期望的却依然很远。他发现公司明明有线上审批流程，但是财务工作方式老派，依然要求各级审批领导都在发票上面签字。

找过领导签字的都知道，领导一般都很忙，找三四次都不在办公室是很常见的事，万一遇到领导出差，等上十天半个月也不奇怪。

于是他下令取消线下签字，只要线上审批流程通过就行但是线上审批依然比较慢，很多领导依然是拖了好几天不签。

为此他又要求报销审批节点不超过24小时，否则就考核。但这次他的命令却不好使了，因为各级审批人员都有自己延期的正当理由。财务人员说，每个月总有那么几天忙着做账开票，加班都做不完，哪有时间来给你们审核报销；业务领导说，我出差在客户那边，白天开会晚上陪吃陪喝，回到酒店都昏昏沉沉了，别的业务流程能处理就不错了，报销这些小时就回来以后再说吧。如此，事情就搁置那里。

这就是典型的流程问题

整个流程的节点：报销发起人→部门领导审核→会计审核→财务总监审核→总经理批准→出纳执行打款。乍一看并没有太多问题，和绝大部分公司的报销流程都差不多。

首先分析这个问题：

这个流程的客户是谁？换个说法这个流程是为了谁服务的？”

“没错，流程的顾客就是报销者，所以我们在流程设计的时候，就要充分考虑顾客的需求，那报销者的诉求是什么？”

“第一时间拿到报销款！”

“为什么不能第一时间拿到报销款？”

“领导审批时间太长了。”

这个流程需要4个人审批，部门领导、会计、财务总监、总经理，大家觉得真的有这个必要吗？”

真正需要审核其实只要这名会计就行了，其他人都没有必要。要判断有没有必要其实也非常简单，思考一下每个节点上的领导审核什么，就知道了。

“部门经理主要是为了确定员工的出差真实性。”

报销必须要经过总经理，主要也是考虑控制风险。”

其实让总经理审核，只不过是让领导来分担责任罢了，万一将来出了问题，我们可以说，这不是总经理都已经批准了，但这对于风险本身根本一点帮助都没有，总经理也不可能花精力在这种事情上。其实这个流程只需要会计审核就行，财务总监如果觉得自己有必要复核再把一道关那就保留，但其他领导根本就不需要审批，而总经理与业务部门领导，往往又是最难找到人的，你们把这些没有必要又很难找到人的领导都拉进流程里面来审核，才是导致报销慢的根本原因。

“那万一有员工恶意报销一通跑路了怎么办？”

“我们可以进一步细化完善我们的流程来规避风险，例如我们可以设定一个额度，3000也好，5000也罢，大家可以根据实际情况来定，超过这个额度流程就变成了先审批后打钱，没超过就可以直接打钱。”

“那如果一个分多次进行报销呢，一天内提交了10次，几万块钱就直接出去了。”又有人问道。

“那还不简单，规定每天的报销频次不就行了，每周只能免审批报销一次，超出就要先审批。”

程框架梳理得清清楚楚，最后定出来的流程如下：报销者提交→出纳付款打钱→会计审核→财务总监审核。然后为了控制风险，财务总监决定前期还是要100%审核，但是因为改成了事后审核，员工依然可以第一时间拿到报销款。同时报销流程要求和出差流程进行关联，避免出现真实性虚报，又将单笔金额控制在5000以内，避免数额虚报带来的风险。

这个困扰他许久的问题，通过这样简单的流程优化，就得到了妥善地解决。

为什么我们的流程总是做不好？

在很多的企业都发现基层员工一听流程就烦，甚至想要骂人，认为那就是一堆不干活的人，专门弄出来一套东西来为难干活的人，借此体现自己的价值。

而在管理层那边，又总是容易听到另一种说辞，认为员工能力素质不行，总喜欢不按流程违规操作，导致公司管理两层皮，企业管理能力与效率一直上不去。

出现这种问题，最常见原因大致有以下3个：

搞不清流程的服务者

太多的企业在流程设计的过程中，总是关注领导想要什么，错把领导当成服务对象，却忽略了流程真正的使用者（一线业务人员）他们想要什么。

这就导致很多流程在设计出来以后发现领导看了很满意，但是一线业务人员操作起来却十分复杂，销售人员好不容易拉来业务，结果内部一堆流程评审下来以后，客户早就等不及跑了。

所以在流程设计之初，一定要充分考虑流程的使用者，他们到底需要什么，一定要围绕着他们的需求来策划。

依赖增加人为审批来控制风险

流程很大程度上是为了让业务合规，控制企业风险，这当然没有错，但是如何控制风险，方法选择就很重要。

举一个非常简单的例子，就是采购的定价流程，公司都担心采购吃回扣价格报高，于是每次定价以后都要经过成本会计来审核，成本会计收到报价后经过一大通计算最后给出一个意见，经常需要多轮协商，流程退来退去。

但是试想一下，是不是可以让成本会计的工作提前，在采购定价之前先根据市场行情计算出一个标准成本价，只要采购谈的价格在标准成本一定的偏差范围内就给予认可，那后面审批过程中扯皮的过程是不是就可以避免了。

所以在流程设计过程中，对于每一个增加的审批节点，都要问一问，需要这个节点审什么，能不能通过过程要求去替代。

控制风险最好的手段往往不是增加领导的审批节点，而是把规范要求融合到业务流程的过程当中去，形成标准的输入、输出，自然而然就控制了风险，减少了来回扯皮的过程。

企图一劳永逸一成不变

一个非常精妙的例子，公司流程就像人穿的衣服，随着公司内外部环境的变化也应该发生变化。市场环境变化了，就像一个人从夏天到了冬天，若还是穿个T恤就会感冒；内部规模增长了，就像一个孩子长大了，再穿童装就会穿不上一样。

很多企业企图通过一次改革、一次咨询就一劳永逸地解决所有问题，是不现实的。

所以，当越来越多的员工开始反感流程的时候，我们就需要重新审视流程的适用性。

写在最后

流程听上去好像很高大上，但其实一点也不复杂，因为无论有没有流程，事情总是要做的。