TPS全称“丰田生产方式”是日本丰田公司在引入“PDCA”后在日本汽车行业没落的时候在大野耐一等一众精英努力下展开的一场全新的变革，通过现场不断完善，形成的一种管理方法，在丰田获得巨大成功，经系统总结后形成的一种管理理念，中国很多公司试图学习其思想或工具，能坚持下来的不多，原因众多，主要是：短期视野，追求大干快干；与公司理念文化不符，水土不服；缺少配套的员工成长、绩效激励体系；跟其他安全、品质、成本改善未结合起来。现结合经验，简单谈一谈，企业如何导入TPS。
01
1、 公司高层一定要认同TPS所倡导的精益求精的文化，对TPS的6S，看板，异常管理有充分的认识，愿意作为长期的文化去践行。我们看到很多公司，有个精益办公室，几个人参与，但高层几乎不参加活动，也不提供支持，几个精益专员，既没有权利推动主要部门，又没法得到充分的支持和授权，无法形成长效机制。所以高层的认识很重要，躬亲入局。可以采用不同层级培训的办法，比如高层每年要培训多少小时，中层每年要培训多少小时，内容可以是5S，8大浪费，改善工具等，也可以是适合公司的质量、安全知识点。保持知识点长新，参与讨论和实施过程中。高层重视了，中层火车头带动作用就很明显，并且不因岗位调整而发生变化。
02
2、 注重理念宣传，要有文化建设。要造势，许多公司“雷声大，雨点小”中高层轰轰烈烈，基层员工不了解，不懂，不会，没参与。这就是无源之水。员工入职培训，日常各类会议，考试，各种标语、宣传，活动要能跟得上。要让大家感受到一种排山倒海的文化，公司在大力推进变革的文化，每个人都需要参与，每个人也都能参与进来。标语可以来自大家的语言，活动形式多种多样。
03
3、 要有一个全员参与的平台，培训平台（可以从各级中选择导师），建议平台，考察平台，总结表彰平台。这些平台要向下倾斜，选择大家熟悉的方法，让每个人都知道什么是问题，有自己的思考，提案怎么样不重要，重要的是参与。如扫码提案，纸质提案，多种多样，即使不识字的大老粗也能提出自己的看法，为鼓励大家参与，建议宜粗不宜细，只要参与了就有奖励，培训不是一蹴而就的，而是针对不同职级，结合实际设置不同教材（可以是一段视频分享，也可以是一个PPT），打破组织架构，一线班长也可以是培训讲师，反复进行内部培训，常抓不懈，避免一阵风。
04
4、 要跟质量、安全、财务改善结合起来，不拘泥于具体方法，能用小的投入，得到产出，这个过程可能伴随着解决了质量、安环、财务等问题。有的公司把质量、安全、财务跟精益改善割裂，不注意评审，能用最小的成本解决实际问题，才是衡量提案质量的关键，有的公司根据投入-产出将提案设立金、银、铜，或在大框架下，轮流主持精益办工作，就是从不同视角来看精益改善，调动所有的力量。
5、 要适当跟员工晋升、绩效考核、团队目标结合起来。短期激励手段不能跟长期激励混为一团，作为一种指导方式，要有体制、机制保障，精益能否推广成功，关键是不是有一批经过精益锻炼的人员，尤其是班长、主管这个团队，这也是精益推广很重要的一个目标。团队可以按完成条数确定目标或节约金额确定目标，改善必须成为每个管理人员的工作职责之一
TPS不能照搬照抄，一定要跟公司目前的阶段结合起来，要让一种舶来的文化跟公司自己的管理体系结合起来，变成自己的管理体系，一开始可以借鉴其他公司的一些表格、方法和思路，但要结合，符合自己的阶段目标，培养方向才能获得持久的发展。
