公司就是一本教科书，其成功的背后积累了大量的实践理论科学。而丰田模式的14项原则和丰田生产方式，被称为丰田的DAN，今天把丰田模式的14项原则分享给大家。
丰田，为什么一直是精益生产的鼻祖，凭什么？即使精益生产是它发明的，这么长时间也应该交棒了。
我们学丰田，重要的不是学它的精益工具、装备、制度以及流程表单，丰田精益的成功，靠的不是换模、TPM、单件流等小虫小技，而是它70、80年来，如何一直使全体员工葆有一颗驿动的改善之心。
就是人人都有一颗无时不在的改善之心，人人想善、能善、乐善！
精益实际上没有多少那些所谓的唬人规则，即使有，也只是1‰，多的是无穷无尽的新方法、新表单、新技巧。
改善无止境，方法无止境，技巧无止境，工具无止境，场合无止境，时间无止境......这些，只有思想、文化才能做得到。
你完全可以将换模的速度超过丰田，你完全可以将库存的周转率超过丰田，你也完全可以将流水线的节拍低于丰田......
你完全可以在研发管理方面超过丰田，你完全可以在供应商管理方面超过丰田，你也完全可以在培训管理方面超过丰田......
但是，你可能只是某一、二项的改善高手，不能像丰田一样，成为全面改善能手；你可能只是一、二年心绪来潮，改善那么一阵子，不能像丰田一样，将这些优势长久保持下去，目前人家已经保持了70、80年，至今未断。
丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。越深入研究丰田生产方式与丰田模式，就越了解这是一种为员工提供工具，使他们能持续改善工作的制度。
丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
借助丰田的这14项原则，可以帮你找到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。
丰田生产方式架构屋如下图所示：
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第一类原则
长期理念
1、原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
主旨：丰田公司强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式其他原则的基础，也是绝大多数试图仿效丰田的公司未能领略与掌握的要素。
策略：
做有益于顾客的事。
别让事业决策伤害到信任与相互尊重。
以仰赖自我与责任感来决定自己的命运。
2
第二类原则
正确的流程方能产生正确结果
2、原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现
主旨：
任何公司若想展开精益之旅，一个很好的起始点是在其核心制造与服务流程中可应用之处建立连续的操作流程。
所谓连续流（也称单件流），是指通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。连续流可以通过多种方式实现，包括将装配线改造成手工生产单元。连续流的实施能够大大缩短流程时间。
连续流是精益生产的核心要点：缩短从原物料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳质量、最低成本，及最短的送货时间。
连续流往往也会迫使实施许多其他的精益工具与原则，例如预防性的维修、内建质检（自动化）等。
3、原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩
主旨：
丰田模式不讲存货管理，它讲求的是消除存货。丰田公司很早就开始思考根据顾客实时需求的“拉动式”存货制度，以取代预测顾客需求的“推动式”制度。在丰田模式中，“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需要数量的东西。
无法做到百分之百的单件流作业时，次佳选择往往是丰田的看板制度。
记：看板是建立缓冲存货的一种制度。
丰田生产方式并不是一面倒地坚持其第3项原则：使用拉动式生产方式以避免生产过剩，在丰田公司，仍然有许多使用依照排定生产进度表的推动式生产方式。
4、原则4：使工作负荷平均（生产均衡化）
主旨：
严格执行的按单定制模式会造成大量材料存货，隐藏问题，最终导致质量恶化，而且在工厂混乱无序的情况下，致使前置期拉长。丰田公司发现，它可以通过生产流程的均衡化与灵活的定制生产，达成最精益的作业，为顾客提供更好的服务与产品。
均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它并不是根据顾客订单的实际流量来制造产品，顾客订单流量可能会出现明显波动，均衡化系拿一段期间内的总订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。丰田生产方式从一开始就是要维持小批量的生产，并生产顾客（内部顾客及外部顾客）所需要的东西与数量。
丰田生产方式并不是按单定制制度，而是“按单调整”（change to order）制度，其间最大的差别在于我们把汽车移到一条生产线上，根据顾客的需求来改变其规格，我们总是这么做，把它当成另一种制胜法宝。
5、原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化
主旨：
若想持续改善流程，就必须使生产线停下来。
在流程中内建质检控制。这意味着你必须有一种方法，在出现问题时能即时发觉，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免瑕疵品进入到下游流程。
在丰田公司，他们用简单方法处理，极少使用复杂的统计工具，质量专家与团队成员只使用下列四项主要工具：亲自到现场查看；分析情况；使用单件流和安灯以使问题浮现；问五次“为什么”。
在质量管理方面，丰田常用的谋略之一是前置计划，尽早预期可能发生的问题，在问题发生之前拟妥对策。
6、原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
主旨：
在丰田公司，制造工作的标准化更广泛，并非只是写出作业员必须遵循的工作步骤那么简单，丰田公司总裁张富士夫说明如下：我们的标准化工作包含三要素——节拍时间（以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间）、执行工作的顺序步骤或流程顺序，以及个别员工为完成此标准化工作，手边需要的存货量。标准工作就是以节拍时间、顺序步骤、手边存货量这三项要素来制定。
工作标准化也是内建质检的重要辅助工作。
强制型官僚制度制定标准来监督员工，违反规定者将遭到惩罚，员工感觉他们就像被铁链锁在一起做苦工的囚犯，而不是如一家人般的团队。相比之下，授权型官僚制度显然是最佳实务方法，在员工参与下设计与改善，所制定的标准实际上是帮助员工管理自己的工作。
在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循，另一方面让员工拥有一定的自主权，让他们能创造性地应对成本、质量与物流等挑战性目标。欲在这两者之间达成配合，关键在于工作标准制定者及对这些标准做出贡献改善者。
在丰田公司，标准化是持续改善、创新以及员工成长的重要基础。
7、原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏
主旨：
丰田模式并非指使用5S来整理及标示材料、工具与浪费，以维持干净整洁的环境。处于规划良好的精益制度下的可视化管理并不是把批量生产制度下的作业环境变得干净整洁。精益制度使用5S来支持顺畅的连续流与生产节拍时间，同时，5S也是帮助问题浮现的一项工具，若使用得当、纯熟，5S是规划良好的精益生产制度可视化管理流程中的一部分。
丰田模式的第7项原则是通过实现可视化来改善流程，异于标准规则与程序的偏差应该是节拍时间与单件流作业的异常。事实上，精益生产制度中的许多工具都是可视的，用以看出任何异于标准的现象，以促进流程作业，其例子包括看板、单件流作业小组、安灯、标准化工作。若没有看板卡片通知对容器箱进行补货，就不会有容器箱，装满货品而没有看板在其中的容器箱是生产过剩的视觉信号。
丰田模式认为，可视化管理应该和人相辅相成，因为人是视觉、触觉、听觉导向，应该在工作地点设置最佳视觉指标，使人们在听到、看到、感觉到工作标准及异于标准情况时，能够立刻做出反应。一套设计完善的可视化管理系统有助于提高生产效率，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟通，改善安全性，降低成本，使员工对他们的工作环境更具掌控。
8、原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
主旨：
在丰田公司，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接实验而证明可行后，方能正式实施，就连最先进的突破性技术也不例外。也就是说，技术的引进与实施必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能促进价值之创造。在实施新技术之前，丰田会先详尽分析此技术对现有流程的可能影响。
丰田拒绝把一个部门生产的零件“推”给另一个部门，同样，它也不允许信息技术部门或先进制造技术部门把新技术“推”给执行价值创造工作的汽车设计与制造部门，任何信息技术都必须通过严格测试，确保其能为员工与流程提供支持，并能创造价值，方得以广泛实施。
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第三类原则
借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
9、原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工
主旨：
丰田不会自外延揽“成功的”CEO或总裁，因为该公司坚持其领导者必须在日常营运中信奉并彻底了解丰田文化。现地现物是丰田文化的一项要素，意指深入观察实际情况细节，因此，丰田的领导者必须要展现出这种能力，并了解在丰田工厂现场的实际作业，因为对问题的表面粗浅印象将会导致无效的决策与领导。精益生产促进中心
此外，丰田也希望领导者能教导部属丰田模式，因此，领导者本身必须了解并信奉丰田模式的理念与原则。
丰田花了15年时间把康维斯培养成值得他们信任、可以发扬丰田模式的领导者，事实证明，康维斯是个货真价实的丰田领导者。
在一般传统的汽车制造公司，很难确定新车研发计划的实际责任在谁身上，许多部门及许多主管都肩负部分责任。在丰田公司，你若想找新车研发计划的负责人，找总工程师就对了，因为他就是最终责任者。就许多方面而言，丰田的总工程师就是丰田领导方法的写照。
在丰田公司，经常可听到的一句话是：“我们在制造汽车之前，先制造人。”在丰田公司，领导者的目标是提升员工的能力，使他们成为能思考，并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。丰田公司领导者真正的挑战是有远见，知道该做什么及如何做，有能力栽培与发展人员，使他们了解并卓越地做好工作。
10、原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
主旨：
在丰田公司，找任何一个人谈丰田生产方式，你一定会听到他提及团队合作的重要性，丰田公司的所有制度都是为了支持团队执行创造价值的工作，但实际上，执行创造价值工作的并不是团队，而是个人。
团队进行协调工作，激励员工，并促进员工彼此之间的相互学习；团队提出创新构想，甚至通过同侪压力以达成控管，尽管如此，生产产品的过程中必要的绝大多数实际细节工作仍然是由个人执行更有效率。团队能在会议中进行协调，但是，如果每个员工把他们的所有时间都花在开会上，几乎所有细节工作都不可能完成。
团队是需要花时间逐渐建立的，无法把一群个人快速组织成一支高绩效团队。
丰田公司的所有工厂都实施这种小组领班和团队领导者的基本制度。
丰田投资于“人”，它获得的回报是员工每天准时出勤，并持续改善他们的作业。
11、原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善
主旨：
尽管丰田已经在全球汽车行业居重要地位，但它依然维持早期的伙伴关系原则，丰田对新供应商采取谨慎观察评估的态度，一开始只会下非常少量的订单，新供应商必须证明它们真诚信诺于丰田对质量、成本，及服务的高标准要求。新供应商若能在初期订单展现这些高标准绩效，就能获得更多的订单，丰田也会教导它们丰田模式，并将其纳入丰田公司的大家族，供应商一旦加入丰田公司家族，除非出现最糟糕的行为，丰田绝不会把它们踢出“家门”。
丰田认为，要想有效管理其供应商（例如了解实际成本），它本身必须真正了解每项核心技术，并持续学习以使整个组织保持技术的领先地位。
丰田做到了一件别人没有做到的事——成为一个不断学习的企业，我认为这是精益的最高境界。
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第四类原则
持续解决根本问题，是企业不断学习的驱动力
12、原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）
主旨：
丰田倡导并期望创意思维与创新，但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，这是真正区别某个人是否接受过丰田模式训练的行为之一，受过地道丰田模式训练的人不会有“想当然”的心态，他们知道自己在说什么，因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。
丰田公司创办人丰田喜一郎从父亲身上了解了亲自动手和“干中学”的重要性，他坚持丰田所有工程师都必须奉行这种做法。
丰田公司应用丰田模式第12项原则“亲临现场，彻底了解情况（现地现物）”以了解外国，其做法与含义既令人感到新鲜，也令人敬畏。很显然，彻底思考策略与作业的枝末细节是丰田文化的精髓之一，也是使丰田成为世界最成功企业之一的要素，因此，丰田模式原则值得所有公司学习与应用。
13、原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速
主旨：
丰田公司认为，如何达成决策的过程，其重要性并不亚于决策本身的质量。在丰田公司，不慌不忙地花时间与努力以制定正确的决策是绝对必须遵守的原则。事实上，如果你的决策过程正确，但决策未如预期地奏效，管理者会原谅你；若决策过程抄捷径，但运气好而决策奏效，很可能会遭到主管斥责。
在决策过程中的彻底考量包括以下五项要素：
1）彻底了解实际情况，包括现地现物。
2）了解表面现象的根本原因，问五次“为什么”。
3）广泛考虑各种可能选择，对所偏好的选择提出详细理由说明。
4）在团队中建立共识，包括丰田的员工和外部的合作伙伴。
5）使用非常有效率的沟通工具做上述四项工作，最好是用一页A3纸说明。
丰田模式第13项原则中包含一个重要流程——根回，此流程多半被用以描述资浅人员如何建立共识：拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同。
A3报告融入了丰田解决问题的流程，而这种流程则是以“戴明环”为基础。质量大师戴明指出，良好的解决问题流程应该包含计划、执行、检查、行动（PDCA）等四要素，当丰田公司教导其员工使用A3报告时，其先决条件之一就是采取PDCA。
14、原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织
主旨：
丰田模式并非只是工具与方法，丰田生产方式本身的设计是为了促使团队成员思考、学习与成长，丰田公司本身就是靠不断创新而进展，从最早制造纺织机，接着是汽车设计，丰田的领导者一直致力于传承这种创新精神。
最终，持续改善与学习的核心是所有领导者与同仁的态度与思考方式——自我省思，甚至自我批评的态度，迫切希望改善的欲望。西方人视批评与承认错误为消极的，同时也是象征弱点；在发生错误时，西方人往往急于归咎他人，勇于承担责任是少见的例外。丰田公司的情形恰好相反，最明显的力量是有人能坦诚指出不正确的事情，勇于负起责任，提出对策以防止这些事情再度发生。
在丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么”。我记得有一次拜访前丰田技术中心副总裁冈本雄一，请教他丰田公司产品研发制度的成功秘诀何在，我原本预期他会说明一个类似于丰田生产方式的复杂流程，结果冈本雄一语带讥讽地回答：“哦，我们有一个非常复杂的新产品发展技巧，我们称之为‘五个为什么’，就是问五次为什么。”
在丰田公司，“五个为什么”的分析方法通常是一个七步骤流程的一部分，这个七步骤流程称为“务实地解决问题”。
