绩效考核与管理还不知怎样做？

管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？

绩效管理是一个循环的过程，包含有绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈及绩效改进等内容，而绩效计划则是整个绩效管理的关键，如果绩效计划没有做好，则整个绩效管理则是失败的。

绩效计划的制定，我们一般会按以下步骤来进行，给各位做个参考：

1、根据公司的发展战略目标来确定绩效计划，即先确定公司的发展战略目标，然后通过层层分解，形成各个部门、各个岗位的绩效计划与目标；

2、将公司的发展战略目标分解为各个部门的工作目标，有了部门的工作目标，才能分解制定部门每个岗位的目标；

3、员工根据各自岗位的岗位说明书，结合部门的目标，自己起草绩效计划与目标，绩效计划应包含工作任务目标、达到绩效的具体标准、考核指标等，让员工清晰自己的岗位及绩效计划的定位；

4、部门负责人与员工共同制定绩效计划，有些员工制定的绩效计划可能会偏高或偏低，人力部会协助部门负责人一起分析并制定绩效计划（按SMART原则，即具体明确的、可衡量的、可执行的、真实可实现的、有时限的）；

5、由人力部、部门负责人与员工就绩效计划进行面谈，在绩效计划沟通的过程中，不要给员工太大的压力，要注意营造轻松、柔和的气氛，可让员工先说一下自己的绩效计划制定的出发点，部门负责人先给予肯定共同的部分，然后就有差异的部分提出修改的意见，双方进行协商并最终落实（明确绩效考核指标及考核标准，制定行动计划，最终形成绩效考核确认书，双方签字确认，人力部作为见证方签字）。

注意的事项：

1、整个绩效计划关键的部分个人认为在于部门负责人的指引，即如何分析并制定绩效计划的指标，还在于如何引导员工进行绩效计划的面谈，肯定一致点，指出不同点，引导员工说出自己的计划制定的初衷，指导其落实考核指标及制定行动计划，整个过程在于把握好一个度，即不能让员工感到压力太多，也不能让员工过于轻松，要适度，有压力但只要努力就可以完成；

2、面谈中要注意方式方法，不能过于强硬，如何一些指标员工不认可且态度强硬的话，一味过于强逼可能效果不好，不好可暂时先放一放，采取折中方案，让员工感觉领导还是顾及他的感受的，然后在下一次面谈时再与其适当修订考核指标；

3、对员工取得的成绩要多加以鼓励，采用“汉堡包”原则与其做沟通，效果会更好。

 

许多HR认为做绩效考核，HR只要协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算就行了，过程中的绩效沟通是业务主管和员工之间的事，跟HR没太多关系。事实真是如此的吗？一起来讨论分析一下吧，请问：
1、HR要不要参与员工的绩效沟通？
2、如果要参与，那么在绩效沟通时，HR该做什么？如何做才更好？

参考解析

1、HR要不要参与员工的绩效沟通？

员工的绩效沟通HR是必须全程参与的，还不仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。但在参与过程中必须掌握好“度”与“技巧”的运用。

2、如果要参与，那么在绩效沟通时，HR该做什么？如何做才更好？

绩效沟通在人力资源管理活动中是一项重要的活动，同时，它又是一项不易把握，较为复杂的活动。要想让绩效沟通顺利进行，HR部门必须进行多方面的准备。首先要通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性、必要性和通过沟通能够收获的益处；其次，要让各部门主管以上的管理人员学会绩效沟通的方法与技巧；然后从制度上建立系统的沟通机制，让员工尤其是主管感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度就会发生显著的改变，从原来的抵触变为愿意和主动沟通了。

而当HR需要参与到非HR部门的绩效沟通中时，HR务必要摆正心态，认真准备，做到公平公正，灵活操控，当需要与员工面对面沟通时更加要妥善对待，切勿轻视了之。

作为HR在绩效沟通中既不能完全的参与到具体事务中，又不能撒手不管，应尽量在整个过程中做好辅导、监督以及管理工作，关键是把握好绩效沟通中的几个要点即可，即从绩效考核开始时的目标设置到实施过程与绩效考核结束后的反馈、改进沟通的过程中关注部门与员工是否达成一致，部门是否做到公平公正，是否存在主管硬压任务、员工被迫接受等情况。那么，如何做好这几点呢？我做个简单的分享：

1、目标确定沟通：

在目标确定阶段，HR必须掌握部门是否与员工就考核的内容和标准进行沟通的情况：员工对这一阶段的目标是否明确？员工对目标的完成所采取的措施和方法如何？员工在完成目标的过程中需要什么样的支持？通过这一阶段的沟通，可以了解是否存在主管硬派任务，员工被动接受的情况，从而大大提高员工对自己的确定目标的认可度。

2、实施过程沟通：

在确定了目标之后，实施的过程是绩效能否达标的重点，是绩效执行的关键控制点。在实施过程中我们必须了解部门对员工的进度是否有跟踪？对员工遇到的困难是否给予帮助解决？设定的目标是否存在偏差？员工有没有为达到个人目标而有损企业的长远利益？有无对员工出现的偏差进行及时纠正？是否对员工的创新进行适时的表扬？是否需要HR的帮助等等，这些都是实施绩效管理过程中应该沟通的重点。

3、考核反馈沟通：

这次的沟通是在绩效评估结果出来后，就本次评估的结果进行沟通，主要针对员工目标完成情况、存在问题、原因分析以及下阶段改进计划所进行的交流沟通。这时需关注的是主管是否把本次评估的结果向员工说明？有无将打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示？主管的评估是否公平公正？主管有无听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据？是否进行双方对照，并根实际情况对评估结果进行适当的修正？对于没有完成的目标有无进行深入的分析？是客观原因还是主观原因造成的无法完成目标？是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺？以上这些方面都需要通过沟通进行详细的了解。

同时，在沟通后要根据了解的情况及时采取相应的措施。譬如：如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会；如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是么原因导致，是企业激励措施不好，内部管理有问题，还是员工自身态度有问题？对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并进行整改。同样，对于完成或超额完成的目标也要分析是怎样完成的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，以便让团队其他成员获得经验，共同进步。当然，更重要的是针对不理想目标，通过有效沟通，制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升。

4、绩效改进沟通：

对绩效考核中存在的问题进行分析后针对问题找出解决方法并进行改善，是绩效管理的根本目的，因此，绩效改进沟通也就显得尤为重要。HR在绩效改进沟通时要关注的是：主管在绩效改进过程中是否就绩效改进计划对员工进行了适时地跟进督导？有无检查工作是否按改进计划开展？有无及时发现改进中出现的偏差和缺陷并与员工一起整改？有无鼓励员工针对自己的不足创造性地提高？只有在绩效改进过程中保持及时顺畅的沟通，才能保证改进计划的有效实施，促使绩效的不断提升。

绩效管理是个往复循环的过程，一个考核周期的结束，就是下一阶段的开始。作为HR部门需要在绩效沟通中平衡好各方利益的同时，还必须时刻关注绩效目标与企业发展方向是否一致，特别要关注在达成个人、部门目标的同时有无损害企业利益的行为发生。因为，不管在任何情况下必须维护企业的利益，不能允许任何人为达成个人目标而不择手段的事情发生。

 

到了绩效考评阶段，HR要忙于各类考核数据的统计收集整理，以便算出员工的绩效考核结果。在实际工作中，有企业和HR就反映，他们公司的考核数据很难收集准确，数据"打架"现象时有发生，都不知道以哪个为准。出现这种情况，我们该如何解决呢，一起来探讨交流一下吧，请问：
1、你们有没有遇到过这种考核数据"打架"的现象？
2、为什么会出现这种异常现象？具体你们如何处理解决此事？

参考答析：

1、你们有没有遇到过这种考核数据"打架"的现象？

有的

2、为什么会出现这种异常现象？具体你们如何处理解决此事？

这个“打架”，我们称之为：数据库建立初期数据来源不清晰；出现这个问题主要在于：

1.模板问题： 现有的绩效表单中并没有完善绩效指标的数据输出部门、单位、或者个人、岗位

2.指导问题： 在数据库建立的时候，并没有HR部门进行指导与培训

3.意识问题： 理所当然的认为数据输出方能够提供；

4.确认问题： 并没有与数据输出方和直接上级确认数据输出的目标性问题

解决措施有以下四点：

措施一： 人力部门绩效小组，需要提供每个岗位的的绩效模板，因为处于集团公司，从从业经验来看，我们是从岗位出发设定岗位模板，比如分总分别设计9项KPI和29小项目的CPI项目，那么对应的里面的数据包就有很多，每个小项目从1月至12月的目标都相信罗列，每个月只要关注结果就OK（填写月份，目标自动使用函数测算出来），填写结果，完成率自动生成，对此，从好到方面，不足的方面进行分析，对应提出改善措施；

措施二： 模板的培训使用，很关键，我们一开始推出模板时候，顺便将操作说明书，写出来了，但是，作为老总，很多人忽视文字和耐心，说白了，人家不重视这个东西，到了用的时候，或者核算的时候，才发现填写错了，那么绩效小组的文档类的工作量加大很大，忙不过来，所以产生的原因根源在于：培训没有跟上；

措施三： 指标输出会议，一般是绩效指标与直接上级沟通完，就算结束了，但是有没有与数据输出方及专业绩效人员沟通呢？这个也是很关键，每到月底，绩效小组人员都是非常忙，忙在哪里呢，会议上面，指标讨论与审核会议，这个大家都懂的；所有绩效指标必须经过人力部门讨论后，用人部门才能签字生效；

措施四： 这个不多说，上下级沟通问题，很多时候会被繁忙代替，大家太忙了，没办法？真的太忙了吗？测试下：将今天的工作计划安排详细罗列，将过去一天的结果总结出来，将接下来的工作计划安排说出来，也是能够说出一周来的情况，将重要区分了么？将认为的紧急的及时排出来了么？有计划的、有结果的忙，才是有价值的。

 

绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主，HR为辅，那这是不是也意味着HR只是没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么HR在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该做些什么，怎么做才更好？
1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？
2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？

一、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？

根据HR在整个绩效面谈中的作用，可以简单概括为以下几个角色：

1、资料准备者：绩效计划、职位说明书、绩效考评表和绩效档案，目前我们只简单准备了前三项，最后一个还不规范和完善；

2、时间控制者：HR部门在参与绩效面谈前要安排好合适的时间和地点，同时根据绩效内容及重要性控制和安排时间，月度、季度类考核一般控制在30分钟到45分钟；年度考核绩效面谈可以适当放宽到1小时，但不要太长；

3、推进计划者：在面谈开场时HR就应该明确面谈所需要达成的计划和目的，所以整个过程也是在“肯定成绩，找出员工不足并通过提供帮助和培训，帮助员工改进，提高绩效”中列出所需支持和改进计划。

4、公正监督者：在绩效面谈中，HR要保证面谈集中在绩效上，而不是员工的性格特征上，要求主管不能通过个人好恶来评断员工，要通过问题解决方式来建立绩效目标，从而保证绩效考核的公开，保证面谈的公平公正；

5、延续执行者：同时因为绩效管理是个循环往复的过程，一个绩效面谈反馈结束后，一个新的绩效考核周期随即来临。所以HR要保证主管和员工根据上一期的绩效结果，并结合改进计划制定新一轮考核计划和目标，从而使得绩效管理不断延续，记录上不断完善，形成切实有效的绩效档案。

二、根据所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？

HR可以根据以下绩效面谈时的步骤，重点明确自身应该准备的资料、应有的态度和职责：

1、开场：在这个阶段，HR可以根绝员工的工作贡献和态度分类，找到员工的关注点，帮助营造上下级交流的气氛，切入主题。
2、员工自评：主要说话技巧和方式，HR可以配合部门主管预先设定问题，关注员工评论的重点，引导记录员工的真实想法。
3、上级评价：在这个过程中，HR可以关注主管是否按照绩效评价标准来公正地评价员工，对员工的成绩和不足如何恰当地说明。

4、讨论绩效表现：HR在这一阶段可以关注因上下级对绩效的不同意见或评价，重点引导问题背后的原因，帮助找到双方的共识。
5、制定改进计划：涉及到这一步，HR可以在绩效标准和相关绩效事实上下点功夫，引导双方在绩效目标上统一起来。
6、讨论所需支持及员工发展计划：HR可以根据上级的建议和员工自身提出的培训发展需求，讨论所需的资料和支持及达成方式。

7、重申下阶段考评内容和目标：这一步是确认下一段工作目标、标准及完成时限的重要过程，HR可使用SMART原则来帮助制定。
8、确认评估结果：作为收尾工作，HR要根据面谈整理面谈记录并备案，双方签字确认后，要对员工表示感谢并提出鼓励和要求。

其实，在每个公司，绩效反馈的方式不同，技巧不同，对应的员工不同，效果也各有千秋，HR们身处其中，所发挥的作用也是有大有小，所以“通用作业标准”，看似通用，却不一定是最适合的。

 

提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？

1、如何看待绩效考核结果的应用价值？
2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？

参考解析：

1、绩效考核结果是对照工作目标或绩效指标，采用科学的考评手段，对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况进行评判结果，是兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升的重要依据。

绩效考核结果的应用价值之于组织部门而言，通过绩效考核结果的应用，可以发现组织发展中的问题与改进方向，提升人力资源配置的科学性与效率，做出正确决策。同时有利于形成良好的管理互动关系，使管理者与被管理者达成工作目标与绩效要求的一致。

绩效考核结果的应用价值之于员工个人而言，绩效考核结果不仅能够取得薪酬、晋升、培训等有效激励，还能有效反馈自身目标的实现情况，发现不足，并获得改进，从而实现个人职业生涯良好发展。

2、绩效考核结果的应用主要包括：

（1）改进组织整体工作绩效

通过绩效结果的分析，能够发现团队成员的短板，进行有针对性的弥补与改进，优化人力与资源配置，从而更好地实现整体工作目标。

（2）促进对管理对象的客观评价与员工的自我认识

绩效结果的分析应用，有利于管理者对员工进行客观的评价，避免主观臆断，拍脑袋做决策，并据此施加强化、激励与指导。此外，也有利于促进员工的自我认识改进，避免自我认识误区。例如，一些员工洋洋得意，自以为能力突出，表现优异，但绩效结果的事实呈现，往往有利于其客观的自我认识与评价。

（3）作为薪资调整的依据

反应在薪酬上，多干少干不一样，干得好与不好不一样。这是绩效结果应用的最直接功能。员工薪酬，尤其是绩效薪酬，应当由员工的绩效结果来决定。建立与绩效想对应的薪酬体系，激发员工工作积极性。

(4)作为职务调整的依据

通过绩效考结果的应用，对员工工作表现、业绩、能力与工作态度做出综合判断，据此对员工的职务、岗位做出相应调整。

（5）作为培训提升的依据

绩效考核结果是培训需求分析的重要判断依据。通过绩效结果查找员工知识、技能或能力的短板，施之以针对性培训提升。根据员工绩效结果，在晋升之前进行专门技能的训练。

（6）作为涉诉案件的证据

对于证明员工不能胜任而进行调岗或解除劳动合同，绩效结果的应用无疑具有重要价值。企业应当保存好这些绩效结果，一旦涉及员工劳动争议，可以提交相关记录，证明相关内容，从而规避法律风险。