5S管理基础
5S是什么
5S是指整理（SEIRI) 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEISO） 素养（SEIKETSU）五个项目，因日语的罗马拼音均为以"S"开头，英语也是以"S"开头，所以简称5S
5S有什么用
5S是用来维持品质、环境、安全和提高效率的一种指导性管理工具，它直接从整体上提升企业管理水平，它将直接帮助企业达到
- 安全：使工业事故降低为零
- 环境：园林式环境，花园式办公
- 品质：让顾客满意度达成企业目标和降低成本
- 效率：快速取出和存放所需文件和物品及提升准时交货率
5S的起源
- 5S活动起源于日本的一种现场管理方法，首先提出于20世纪50年代。
- 5S活动成为二战后日本工业创造令世人震惊的经济奇迹的二大法宝之一。
- 5S活动已经得到世界各国工业企业的广泛认同，成为企业进行工厂管理，改善现场管理的基础工程。
5S的延伸
• 6S ---- Safety 安全
• 7S ---- Safety 安全 Saving 节约
• 8S ---- Safety 安全 Saving 节约 Service 服务
• 9S ---- Safety 安全 Saving 节约 Service 服务 Satisfaction满意
根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容
为什么要推行5S
推行5S我们可以
- 减少亏损：5S是最佳的推销员
- 降低不良：5S是品质零缺陷的护航者
- 减少浪费：5S是节约能手
- 降低设备故障：5S是交货期的保证
- 缩短切换产品时间：5S是高效率的
- 预防事故发生：5S是安全的软件设备
- 降低投诉：5S是标准化的推动者
- 减少缺勤：5S可以创造出快乐的工作岗位
5S管理是其他管理体系运作的基础
5S是其它管理活动的基础
1、是TPM的前提
2、是TQM的第一步
3、是通向ISO9000的捷径
4、是JIT和IE落实的先决条件
5S对其他管理活动有着促进作用
1、可以营造整体氛围
2、体现效果，增强信心
3、5S为相关活动打下基础
整理：清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决丢弃
对象：主要清理现场被占用而无效用的“空间"
目的：清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所。
整理的要点
- 一定要思考为什么有这么多的不要品出现？
- 在决策物品的取舍时有两种错误观点:
①这里所有的物品都有用，全部不能丢。（阻碍前进）
②公司不是我的，全部丢掉。（造成严重浪费）
整理 实施
一般根据使用频率和常用程度来进行区分
把“真正需要” 和“确实不要”的物品分开，避免不要品和必要品的混乱，使我们不用浪费时间寻找
“不要品”占用了许多空间，所以不要品坚决扔掉，腾出“空间”来整顿必要品
整顿：整理好的物品明确地规划、定位，并加以标识。
对象：主要是整理出来的物品、设备及存放的场所。
目的：定置存放，实现随时方便取用。
整顿的要点
- 哪些是常用的，哪些是不常用的，考虑提高效率方面着手
- 要有合理化、规范化的摆放和储存并加以标识。
※易取易放原则
※先入先出原则
※看得见管理原则
整顿 实施
定位原则
定位的基本原则
①容易清扫 ②容易操作 ③容易检查 ④易取易放 ⑤一目了然 ⑥安全第一
定位原则举例
清扫：经常清洁打扫，保持干净明亮的职场环境。
对象：主要消除工作现场各处所发生的“脏污”。
目的：
- 保持工作环境的整洁干净；
- 保持整理、整顿成果；
- 稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量；
- 防止环境污染。
清扫的要点
- 除了要清扫看得见的地方外，看不见的地方也要彻底打扫干净。
- 想法找出污染的源头，杜绝污染源。
清扫 方法
- 将掉在地上的东西捡起来；
- 用棉布、抹布擦拭；
- 用扫把打扫干净；
- 用洗涤剂清洗；
- 使用吸尘器吸尘；
- 用刷子刷净；
- 用橡胶皮压拭；
- 重新涂漆
清洁：保持“整理、整顿、清扫”3S的工作，使其规范化、标准化。
对象：透过整洁美化的工作区与环境，使人们产生充沛的精力。
目的：
- 养成持久有效的清洁习惯。
- 维持和巩固整理、整顿、清扫后的成果。
清洁的要点
- 要下功夫整顿，做好标识，使物品不会凌乱；
- 深入理解和体会前面“3S”，不断地实施改善，运用看板、颜色、信号灯等管理手法。
素养：保持“整理、整顿、清扫、清洁”的状态，养成自觉遵守纪律的习惯。
对象：主要在通过维持不断的4S活动中，改造 人性、提升道德品质。
目的：
- 养成良好习惯：
- 塑造守纪律的工作场所,井然有序;
- 营造团队精神；注重集体的力量、智慧。
素养的要点
- 规章、法则只是素养的硬件，要让员工做“身”“心”“美”才是关键；
- 在整理、整顿、清扫、清洁成为习惯之前，要有意识地反复实施。
图文并茂的5S推行步骤
1、成立推行组织
1.1建立5S活动导入流程图。
示例：
1.2成立推行委员会。
示例：
1.3确定组织职责。
1.4责任区域的划分
示例：
2、拟定推行方针及目标
2.1制定方针，作为活动的指导原则（与质量方针类似）。
示例：
2.2制定目标（SMART原则）：
a.Specific ——目标要明确
b.Measurable ——目标要量化
c.Attainable ——目标要能够实现，可达性
d.Relevant ——目标与组织的方针相关
e.Timetable ——目标要有时间限制。
示例：
3、拟定工作计划
3.1时间和进程要求。按照PDCA循环的要求，拟订计划，报最高管理者批准
示例：
3.2资料收集。与5S相关的资料，尽量收集，必要到成功的工厂参观。
3.3制定措施。可以制定竞赛办法和奖惩制度。
示例：
4、培训
4.1全员5S培训。
4.2骨干（管理层、业务骨干）5S培训。
4.3评审员5S培训。
示例：
5、宣传和沟通
5.1先期各项宣传活动的推行。
5.2标杆厂观摩。
5.3推行手册和海报标语。
5.4外力或专家的督促。
5.5最高管理者的承诺。
示例：
6、5S活动试行
6.1前期作业准备。
6.2红牌作战。
示例：
6.3整顿作战。
6.4活动办法试行和调整
7、5S活动试行的评价
7.1制定评分标准。
7.2培训评价员。
7.3准备评价资料。
7.4客观、公正、有记录地实施评价。
7.5整改措施。
7.6总结经验。
示例：
8、5S活动全面实施及检查
8.1 5S活动全面导入并实施。
a.将试行的结果经过修订，确定正式的实施办法；
b.由最高管理者决策并公开承诺，提出方针、目标和措施。
c.实施办法的公布。
d.各部门制定活动的细则。
e.活动检查（自查、有组织的检查）。
9、评价公布及奖惩
9.1评分委员会评分并公布。
a.90分（含）以上绿灯
b.80～90（含80，不含90）分蓝灯
c.70～80（含70，不含80）分黄灯
d.70以下红灯
9.2奖惩的实施
10、综合分析与持续改进
10.1问题点的整理和分析。
10.2定期分析。
10.3各责任部门依缺点项目改善修正。
11、纳入日常管理活动
11.1标准化
示例：
5S推进中常用到的一些实务手法
一、日本企业“五现”中心主义
1、现场：事物发生的场所
2、现物：变化的或有问题的实物
3、现实：发生问题的环境/背景/要素
4、原理：被普通认同的，能说明大多数事情的根本性道理（信念/理念）
5、原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，（也可认为是基础知识或专业技术）
二、定置管理
1、定义
主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。
2、人与物的三种状态（三定基本原则）
A状态（差）
B状态（良）
C状态（优）
管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。
3、物与场所关系
固定定置
自由定置
4、人与场所关系
利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。
5、定置管理方式
1）、物品固定、位置固定、标识固定
2）、固定定置和自由定置
6、定置管理推进步骤
1）调查 2）分析 3）设计 4）实施 5）考核 6）改进
企业案例图
三、目视管理
1、定义
是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。
2、作用
1）导向作用
2）异常化及时显示
3）特别提醒和警示
4）优秀成果、事迹的及时展示
5）各种重要的信息及时公开以指引
3、目视管理的分类
1)颜色管理
① 定义
利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别 和区分，以达到有效管理之目的。
② 颜色管理的应用
ⅰ、利用不同的颜色区分不同的区域和时段
ⅱ、利用不同的颜色区分不同的状态
ⅲ、运用特殊颜色提醒和警示
2)形迹管理
①定义
将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。
②形迹管理的作用
ⅰ、减少寻找工具的时间
ⅱ、易于取用和归位
ⅲ、工具丢失，马上知道
3)看板管理
①定义
将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。
②看板管理的作用
ⅰ、利于相关人员快速响应
ⅱ、利于信息交流，减少沟通障碍
ⅲ、鞭策激励作用
ⅳ、提升企业形象
4)标示管理
①定义
标示管理是工厂管理中的重要和基础环节， 是细节管理的重要组成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。
② 标示管理的分类
ⅰ、区域及位置标示
ⅱ、产品标示
ⅲ、状态标示
ⅳ、职务标示
企业案例图
四、红牌作战及流动红旗
红牌作战
1、什么是红牌作战
指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单，其中红色 代表警告、危险、不合格或不良。
2、红牌作战的目的
寻找目标
引起重视
消除问题
3 、红牌作战的实施
1）制定挂红牌的标准；
2）红牌的设计；
3）确定挂红牌的对象；
4）确定挂红牌的时机；
5）正式挂红牌；
6）挂红牌后改善效果的追踪及确认；
7）水平展开及标准化
流动红旗
1、流动红旗的目的
表彰先进
引起重视
形成内部良性竞争
2、流动红旗的实施
1）流动红旗的设计；
2）红旗流动频率的确定；
3）区域5S的评比；
4）评比得分最高者授予红旗；
5）循环评比；
五、定点拍摄法
1、什么是定点拍摄
定点拍摄是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进和解决问题的一种方法。
2、定点拍摄的目的
1）横向比较，给予后进单位压力；
2）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。
3、定点拍摄遵循的原则
1）同一位置；
2）同一高度；
3）同一角度。
六、3UMEMO法
1、什么是3U MEMO法
利用表单将现场的问题点按照不合理（Unreasonableness)、不均匀（Unevenness)、浪费和无效（Uselessness)这三种类 别详细记录备案的一种方法。
2、填写3U MEMO的目的
1）使改善问题的方向性更明确；
2）备忘有利于追踪改善。
3、 3U MEMO参考表单
七、5WHY法
5WHY从三个层面来实施：
1、为什么会发生？从“制造”的角度。
2、为什么没有发现？从“检验”的角度。
3、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度
每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
5S管理之划线标准
小小划线其实是大学问，每一步都是有相应的标准的。一起来学习一下吧
5S管理的6个误区
误区一：5S=大扫除
很多员工认为，5S就是打扫卫生，清洁周围环境。在整理阶段，为了应付检查，有的员工在大扫除时把原本有用的比武题库、化验员读本等书也给扔了，他们说不扔没地方放。其实，整理整顿不是让你扔东西，而是让你清除不必需的，然后将有用的物品分类摆放、明确数量。5S是持续改进的活动，在于员工素养的养成，营造整洁的现场，而大扫除是临时性活动。
误区二：5S=企业形象工程
在推进过程中，企业除了张贴5S宣传画、标语口号外，有员工认为，企业今天要求整理资料柜、明天要求水杯、洗衣盆、电话、记录等等都在指定的区域摆放，后天又要检查更衣柜，不仅自由没有了，一点个人隐私也没了。这不是面子工程是什么。
其实，文件资料等分类摆放，有助于有效减少查找时间，提高工作效率。检查更衣柜，按要求只放必需的便是。因为在以往的工作中，我们经常为找一样东西花费大量的时间，这也是一种浪费。
误区三：5S检查=检查评比
有的企业误认为推进5S就是定期对各部门现场进行5S检查评比。没有其他有效的活动，光靠检查评比是很难持续提升5S水平的。5S活动循序渐进地推进，必须在活动过程中注入具体的内容，而评比检查只是活动内容的一部分。5S检查评比充其量只能帮助企业维持一定的清扫水平，期待通过检查评比来提升5S活动水平是不够的。
误区四：5S考核=罚款
有的企业在对基层单位5S考核中，不合格者予以罚款，引起员工不满。笔者认为，企业在推进5S管理中，应多采用正向激励法。鼓励员工不断地提出合理化建议，采纳与否都给予反馈，并对好的建议者和好的执行者给予奖励。
企业精细管理的核心是人，管理的根本目标是为了人、依靠人、发展人，管理的过程就是要激励和满足员工健康向上的积极追求，开发人的潜能。
误区五：5S管理=追求进度
5S管有的企业在推行5S管理中违反了客观规律，光凭自己的主观意愿去办事情，尽管用心是好的，但结果必然碰壁。有的单位没有对员工进行很好的培训，就按照5S管理的要求，让员工去划线、摄像定位等等。有的员工在管理人员的指导下，现场环境明显改观，但员工却不知其所以然，只是被动的接受，往往收不到理想的效果，其5S管理就成了“空中楼阁”。
误区六：5S活动=员工活动
这种认识混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是要员工自觉参与。其实5S是全员参与的活动，但不可以放任不管。企业领导如果决定在企业内推进5S活动，就要做好长期推进、坚持不懈的思想准备。要有效推进这项活动，持续保持从公司高层自上而下的强大推动力十分必要，同时也是5S成功的关键。
5S管理激励员工参与的七种武器
我们的企业在推进5S管理、TPM管理及精益管理过程中，遇到最多的问题不是技术问题，也不是改善工具问题，而是员工参与的问题。在企业变革过程中，全员的参与是必要的条件，没有全员参与的变革，那么很容易成为水中月，镜中花。如何激励变革的主体——企业员工积极、主动的参与其中呢？
这里有“七种武器”来促使员工参与：
一、尊重员工建议
我们在变革推进过程中，作为变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此，在过程当中，我们可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。
二、了解员工的需要
对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。
三、工作上“共同进退”
员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。
四、员工晋升用业绩说话
用变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。
五、倾听员工意见
高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。
六、给核心员工加薪
参与最多的人，变革过程中的中坚力量，应予以加薪。
七、多赞美你的员工
对于变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得变革更深层次的结果的最好的鼓励。千万不要以自己的意见来左右或批评员工的行动，那样等于是自己给变革放置了一块绊脚石。
