生产计划和控制分为两个核心环节，制造计划控制阶段和生产作业控制阶段，且两个阶段的重点任务和难点各不相同。
其中：
制造计划控制阶段的目标是响应需求，最大限度地满足客户需求。
生产作业控制阶段的目标是追求产出，最大限度地追求产出的基础上不延误需求，让需求延误最小。
1、制造计划控制阶段
制造计划控制阶段的核心是输出主计划（MPS）。正常而言主计划（MPS ）由预测订单、补库订单、销售订单、新产品试产订单构成。预测订单是管理的重点或难点。
一般而言，预测订单是由市场和销售部门主导，经过S&OP程序产生。补库订单，由工厂的PMC部门主导。销售订单、新产品试产订单都是明确的需求不不是太难。
主计划的确认过程，是管理过程，是数据、程序和经验驱动的结果。
主计划（MPS）确认后，或采用MRP（物料需求计划）系统，或采用APS（高级计划和排程）系统，进行相关需求的分解和确认。
MRP（物料需求计划）由于是无限产能、前置周期方式解析主计划（MPS）相关需求，且有净需求/毛需求、单单/周期等组合，手工作业量会比较大，需要做较大的手工干预和协同。MRP（物料需求计划）一般以车间工单方式控制为主，即使采用了MRPII，到了工序任务，但资源也仅仅到了资源组，无法做到单资源的需求。
APS（高级计划和排程）是基于物料约束、产能约束、工艺约束和优化规则的计算，生产任务的开工/完工完全是基于约束条件计算，并直接管理至工序任务和独立资源，管理的颗粒度和计算精度要细的多，更容易实现动态控制的环境。
MRP（物料需求计划）和APS（高级计划和排程）是计算引擎，是基于MPS（主计划）和相关参数（物料、产能、工序和优化等）的计算。
制造计划控制一般是长时间维度，最短时间维度为天
2、生产作业控制阶段
生产作业控制过程是产能与物料的平衡过程，其平衡分为两个层面：自制件之间的平衡和自制件与采购件之间的平衡。
由于需求、产能、供应的波动，需要在波动的状态下，保持交付好、产出高和库存低。
生产作业控制阶段，是短周期的，一般最长以天为单位，1-3天足够了，然后滚动方式控制。
二、生产作业控制（PAC）的秘诀
根据主计划（MPS）需求，如何做好生产作业控制（PAC）是一项高级技术，不是基于经验可以做好，需要一套科学的方法。
一本需要采用三个管理动作：
1、“倒排顺投“车间工单
ERP的管理颗粒度，一般是车间工单。车间工单由MRP系统，根据主计划（MPS）产生。
如何控制车间的生产任务（MO）的投放是关键了。而投放生产任务（MO）的关键是对生产任务（MO）的排序。
1）倒排
倒排的含义是，所有的车间的生产任务（MO）都与销售订单交期的紧迫程度排序，而且是全工厂所有车间的生产任务（MO）都与销售订单的优先序一样，实现全局优先顺序的一致。销售订单的优先序，可以采用EDD和CR都可以的。
2）顺投
根据车间的生产任务（MO）的优先顺序投料，齐套了才允许开工。而且不能让车间的在制品太多。车间在制品的多少保持稳定即可，如机加工车间，就是保持3-4天的在制品量，既不要太多，也不要太少。顺序生产即可。
倒排、顺投，是保持车间稳定生产的前提条件，需要严格执行。
2、“谁急谁用”的产能、物料投放策略
工厂的资源，可以细分为资金、物料、产能和管理者的关注度。
谁急谁用的含义是：那个车间的生产任务（MO）紧急，就把“资金”、“物料”、“产能”、“关注度”投放至该生产任务（MO）。
一般情况下，物料还有“谁买谁用”的，就是依据销售订单来采购物料，做到销售订单和采购订单的一一对应，这其实需要非常细致的管理作业保障。建议中小制造企业，千万别做，难度有点大。
企业各项资源的“谁急谁用”确保了聚焦，确保了流动性。
3、“近细远粗”的控制模式
由于变动性的存在，远期的不可能控制的非常细，但是需要关注。
“近细”，也是有所分工。一般对物料的管控要细，对产能或作业的控制稍微可以粗一些，我定义为“物细事粗”：
物细，指物料控制必须要细，因为物料错误，那什么都浪费了。尤其是有限的产能浪费，对计划的控制损失很大。物细，体现在两个方面，第一是生产准备阶段，要做到人，机，料，法，环的齐套，在齐套条件下开工。第二是作业过程的控制，要做到标准化作业，确保质量的合格。
事粗，一般性的流程作业可以简化和优化，最好与信息系统的作业流程一直，尽量做标准化的前置设置，尤其不要在流程中增加N多的审批动作，加快工作任务的流动。
三、结语
制造计划控制和生产作业控制，一般称之为生产计划和控制，可惜现有很多的理论书籍与实际的应用场景都有较大的偏差，至少我还没有看到一本理论与实际结合的书籍，希望我自己可以做到。
生产计划和控制，不仅需要理论知识和实际工作经验，更需要懂得信息系统。至少需要对ERP、MES和APS系统有足够的理解，对APS系统需要精通，否则很难成为生产计划和控制的高手。
