【精益生产咨询】导读：
产品管理中，研发效率是关键的一环，如何有效提高研发效率呢？
本文结合华为的产品管理改进的经验，给出了相关参考：提升效率不要忘了公司整体经营目标和团队目标；提升效率要端到端地进行思考，首先要从源头上提升效率；提升效率要打开视野，向业界标杆学习先进的管理方法；提升效率的基础，在于营造团队意识、提升人的能力。
来源：心声社区
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关于本文，精彩观点摘录如下：
1.提升效率不要忘了公司整体经营目标和团队目标，我们的目标是人均销售收入提升、客户满意度提升、交付周期缩短、无效软硬件版本降低。
2.提升效率要有全景图：必须从目标、组织、工具、能力、管理等各方面来考虑，端到端地提出解决方案。
3.提升效率要打开视野，各级主管要根据自己业务特点，积极走出去，贴近客户、贴近业界资源，不断寻找和研究同行一流的最佳实践，以此为基准使自己得到不断改进。
4.提升效率要打开视野，各级主管要根据自己业务特点，积极走出去，贴近客户、贴近业界资源，不断寻找和研究同行一流的最佳实践，以此为基准使自己得到不断改进。
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一、 提升效率不要忘了公司整体经营目标和团队目标
从公司整体看，我们的效率提升目标是什么？我们的目标是人均销售收入提升、客户满意度提升、交付周期缩短、无效软硬件版本降低。这是我们努力提升效率真正的目标和衡量标准，提升效率绝不能忘了公司整体经营目标和团队目标，不能单看一点。
以前我们谈效率，往往聚焦在某一点上，比如比较关注人均代码、人均单板、人均版本，这只是效率提升的一个度量纬度，要跟别的要素结合才有用。比如，我们日人均代码量提升了20％，但如果都是无效版本，有什么意义呢？这是效率的提升，也是成本的更大浪费。说起效率，言必谈人均代码量要提升，这是个误区。同样一个功能模块，你用了200行代码，他用了100行，谁的效率高？不是代码多效率就高，这是不对的。
点滴改进是重要的，又要考虑到全局和我们最终的目标。处理好效率、质量和快速推出的关系，根据不同目的各有侧重。比如，对于需求稳定、变化较小的产品，采用稳健规范的开发管理方法，可以促进一次把事情做好，推出精品。而对于需要快速满足客户需求、变化较多的产品研发，我们则需要考虑效率和速度的关系，采用迭代/敏捷开发可能更有效。对目标达成要用什么方法、工具，各产品线可能各有特点，不一定都适用，只有对自己合适的才是有效的。
二、 提升效率要端到端地进行思考，首先要从源头上提升效率
提升效率要有全景图：必须从目标、组织、工具、能力、管理等各方面来考虑，端到端地提出解决方案。
以前做工程，我们发现西方友商都会用一两周或更长时间仔仔细细做工勘、数据，开始看没有进展，但后面安装只用两三天就完成；而我们是上来就猛干，后来发现工勘、数据不足或有误，然后重新再来一遍，后面的安装至少要用十天、二十天，效率孰高孰低不言而喻。磨刀不误砍柴工，效率提升要从聚集一点一线转变为具有全景图，从局部某点上看好像效率降低了，但整体上看是效率提升了，这是非常重要的一点。不能头痛医头，脚痛医脚。
事实证明从源头上提高效率，保证“做正确的事”，对提升效率的促进作用最明显。各级主管要负责，明确工作目标、方向和职责，让大家知道为什么要这样做；传承公司核心价值观，带领下属做正确的事，聚焦目标、减少低效、无效的劳动，提高工作效率。
对于研发而言，要从需求、市场规划、构架设计抓起，确保把前端控制住。MKTG通过与客户的密切互动，切实甄别紧急需求，尽可能减少产品开发后期的需求变动和计划变更，减少软硬件废弃版本、减少废弃特性，提高版本管理的效率；减少产品的开发维护成本、最终是为了减少客户的运维成本。架构师、设计师、SE要聚焦在能够带来价值的工作上，提升前端设计质量，从而确保产品上网后的质量、可靠性、可维护性，避免返工和频繁升级。在日常运作中，PL要能挡得住干扰，以便编程的人专心工作，连贯思路，提高工作效率。
三、 提升效率要打开视野，向业界标杆学习先进的管理方法
提升效率要打开视野，各级主管要根据自己业务特点，积极走出去，贴近客户、贴近业界资源，不断寻找和研究同行一流的最佳实践，以此为基准使自己得到不断改进。无线的ROSA-RB项目引进业界先进的开发模式后，TR5后遗留问题缺陷率降低了30%、TTM改进了30％、平均生产率提升了49.6%，致命问题前移至开发前期及早发现，有效提升了整体效率，就是一个很好的例子。
此外，在与业界领先企业交流过程中，我们也学习到了他们很多好的管理方法，如走动管理、分享信息、分层授权、精简运作等，各级管理者都可以在日常运作中灵活运用。
1、学习沟通与思考，由“管”到“理”
主管要每天花一个小时与下一层主管沟通，走到项目中去，不要只坐着听汇报；每周花一天思考、梳理，避免“一将无能、累死三军”；每季度花一天与基层员工面对面沟通；向下属分享信息，统一方向和决策标准。在走动管理和分享信息的前提下，充分授权。
2、倡导“管理者＝支持者”，去掉拐杖
主管要有“问题到此为止”的精神，杜绝简单汇总上传，自己发现问题、分析和亲自汇报；关注问题、变化，而非全部；定期审视组织结构，减少部门墙和内耗。提高会议效率，改变议而不决、决而不行、行而不果的扯皮推诿，有效决策，减低无效过程。
3、运用“简单”和“做减法”原则
每级主管向下的关注点聚焦重要的几点，不要面面俱到。同时，要学会“做减法”，学会分层决策、精简会议、精简报告、精简KPI。
四、 提升效率的基础，在于营造团队意识、提升人的能力
效率提升意识和行为的统一，非常重要。要创建一个全员参与、持续改进、追求卓越的文化氛围。
随着公司的快速发展，我们常听到很多部门都在喊缺人，但看看研发体系目前已经有了近4万人的规模，如果我们效率提升10％，就相当于多出了4000人的资源，这么多人可以干多少事情？在发奖金的时候，我们人均是不是就可以高一点？这里的成本和收益，我们是否考虑过？我们有没有从现状里挖潜力的经营意识？
欧洲某交付项目，几百个站点，我们派出30多人的骨干参加，而西方友商同样的工程量，只有4－5人做交付，双方效率、成本之间的差距是多么明显，我们是否发现了其中巨大的提升空间？还有一个案例：一位社招的新员工接受了主管一项开发任务，按照常规，应该7－8个月才能完成，但该员工只用3个月就完成了。主管很惊讶，问他如何有这么高的效率，他道出了原委，原来他高效的工作方法来自与自己在华为同学的交流，学到了华为一些好的方法。这从另一方面反映了经验传递是多么重要，而我们这些好的方法反而没有在内部得到很好的使用、共享、推广。
这些都反映出我们提升效率，从现有资源中挖掘潜力是多么重要。
一支八千人的无线产品线队伍要抓效率提升，管理改进是根本之道，我们正在努力向着这一目标迈进。
产品的开发是一个真正实现商品化的全过程。
