（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

（3）桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是  主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各  种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，  化解矛盾，促进各方面关系的人。

（4）同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和  竞争者。

（5）助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的  班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民  营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来  就很不顺手，出现了种种现场题目。

（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，  开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。

（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训  和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活  动。

（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件  的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。

（4）安全防范。开展 6S 活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第    一，防范安全隐患和安全事故。

（5）做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。

（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断进步产品  质量和服务质量。

（1）生产技术型

 生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力    强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对    待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方    面的培训。

（2）盲目执行型

 盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常  常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了,下属会  看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。

（3）得过且过型

 在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且  过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的,上级要求开  班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了  下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有信。

（4）劳动模范型

 劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、 言  传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得  团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时  间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，  对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

（5）哥们义气型

 擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道  弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。  实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气  中  解脱出来，这班组长就做不成了。

（6）事必躬亲型

 样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果  是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做  了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新  司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会  有时间思考：这条路走对了吗？

 总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理 能  力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有  效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企  业的良好形象。

（7）外科医生型

 这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作  有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队  里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合.这种  班组长是最好的领导型主管。    

 大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的  管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用  别人的力气，三流的管理者用自己的力气。

（1）有权指挥和治理本班组的生产经营活动。

（2）有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。 

（3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。

（4）有权拒尽违章指挥和违章作业。

（5）有权向上级提出对本班组职工的赏罚建议。

（6）有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。

（7）有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。

（8）有权维护班组职工的正当权益。 

 班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所  以  一定要记住： 

（1）不要说“我办不到、实在伤脑筋”这类的丧气话。

（2）不要说“不知道、我帮不了你”等话。

（3）不要说 “不行就走人、政策向来如此”。

（4）不要在手下员工眼前抱怨上级领导。 

（5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。 

（6）不要感情用事，要心绪稳定。

（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。

（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自  弃，勿轻言认输。 

（9）不要处处为部下护短。假如你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无  恐，你的上司和同级就会以为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下  的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。请记住，作为一治  理者，让下属满足只是一方面，而本质的任务在  于达成组织的目标，员  工承担他应当承担的责任。

（1）专业技术能力

 班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。具体  地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练把握与生产操纵要求  相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术困  难，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判定。

（2）目标治理的能力

 班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数目目标以及完成任务的能  力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，进步员工的参与  意识，并不断地进行改进和提升。

（3）解决问题的能力

 班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛  盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题,找出问  题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。

（4）组织授权的能力

 能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体职员的能力，同心协  力，  使部分运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥  班  组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、长  大和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。假如什么事情都  自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁。

（5）交流倾听的能力

 交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟  通  协调能减少摩擦、融洽气氛、进步士气，有助于构筑良好的信赖关系。对  任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑  才会提出建议，假如你用简单的一个不字就把他否定了，他会从此失往创  造的信心。善于倾听最少有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚; 二是你  会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此  事，何乐而不为？

（6）幽默风趣的能力

 幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的治理者能使你的下  属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可负气氛顿时变得  轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。如:小王:头  儿还加班呀，快热死了。班组长：走吧，就知道你小子心里想对象，晚上  有约会吧？ 一句话  让员工感到很亲切，觉得你和他没有间隔，假如你  跟他一本正经地说：小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。那  么这名员工以后尽对  不会再与你开玩笑了。

（7）激励减压的能力

 激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更轻易安排工作，  并  使你的下属更愿意服从你的治理，变要我做为 我要做 。优秀的治理者  不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手  段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。

（8）指导培养的能力

 班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之  处，以此来进步他们的工作劲头。比如，碰到困难时老师是不会先给学生  答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，授人以鱼，不如  授人以渔，这才是成功的老师。

（9）自控和约束能力

 当你成为一名治理者后，你的情绪会影响到你的下属及其它部分的员工，  而你的职位越高，影响力就越大，所以，治理者必须要有很强的情绪 控  制能力。要清醒地了解自己的优点和短处，控制自己的情绪和约束自己不  当或不良的行为，避免出现一会晴天一会下雨的状况，心情的好坏都挂在  脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违  章、违纪、违反做人的原则。

（10）回故和总结能力

 要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升治理水平。正确做到  上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地回故总  结出来，让员工便于有条理地往执行。对于班组长而言，专业能力是第一  位的，权重通常会占60%，其它能力只占40%。

班组长，即我们常说的兵头将尾 ，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接治理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长 、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导 。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和治理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。