呼叫中心通常是商业银行重要的对外服务窗口，以信用卡电话服务中心为例，其承载着多个省市地区信用卡业务的呼入呼出业务，所以呼叫中心员工管理一直是呼叫中心关注的重点，也是呼叫中心能否达到既定目标的关键。

班组是呼叫中心最基层的组织，也是与员工接触最紧密的组织。在呼叫中心中人员流动性非常大，班组在新老员工交替之际不光承载着中心本应承担的信用卡服务工作，另外为了保证服务质量，还需要尽快培养新员工，让其在有限的时间内掌握业务流程及规章制度，所以对呼叫中心来说以班组长带头的班组建设是管理工作的基础，是战略和文化落地的保证，是基层员工队伍建设的载体，是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点，是推动创新和进步的重要力量。

俗话说“大海航行靠舵手，万物生长靠太阳”，班组的有效管理离不开能干有为的班组长。班组长作为“兵头将尾”，在整个中心组织架构中的位置非常重要，介于管理部门与一线员工之间，他关系到中心的计划是否能有效被传达执行、服务质量与服务效率能否达到管理层要求、能否从班组日常运营过程中发现问题并进行初步分析并结合班组运营为管理层提供运营优化方面的建议从而为更好地服务客户提供助力；另外，在日常班组管理中班组长需要密切关注本班组的各项指标的达成情况、本班组员工状态、工位环境、出勤以及内控合规管理等；同时要在日常工作中为本班组座席人员答疑解惑，与组员沟通，给予本班组座席代表针对性的辅导和培训等；最后，为切实保有能力帮助到班组员工，保持对业务对客户的了解，班组长还需要保持一定的业务处理量。

班组长实施班组管理的一项最核心的任务就是确保成员的目标必须与中心一致，组织领导员工按照既定计划和目标前进并逐步分层梳理，将中心目标细化到班组目标直至个人目标。要实现有效的班组管理，主要有以下几点。

一、围绕中心文化及中心目标来打造班组自身的班组文化

企业文化是一个企业的灵魂，打造一个良好的班组文化建设氛围及制定详细班组计划尤为重要。“文化到员工，管理到班组”，班组文化也可以说是企业的“细胞文化”。企业文化建设要在企业落地生根就必须通过班组来落实，班组是企业发展最小的管理细胞，是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，优秀的班组文化对企业的发展具有重要的意义。加强班组文化建设可以提高基层员工对企业的认同、增强团队凝聚力，为了实现目标，需要从四个方面着手，主要包含班组精神、班组管理制度、班组形象、班组文化活动四方面要素。班组精神是班组文化的核心，具有规范和塑造的作用。班组精神是班组成员在长期工作和生活环境中所形成的共同价值观、思维方式和工作作风，这种班组精神能够对外展现出班组的良好风貌和形象，从而创造良好的班组信誉度，为班组赢得信赖和赞扬。班组管理制度是基层管理风格的体现。班组作为企业中的一个细胞，在班组管理制度下影响所形成的基层管理风格就是企业文化的反映和体现。班组是企业的最小单元、是企业管理中的神经末梢，企业的各项决策和生产管理工作最终都要落实到班组并予以实施，同时也关系到管理的落实和执行的效果。班组形象是文化内涵的形象诠释。班组形象包括班组的质量品牌形象、服务水平形象、现场管理水平、班组环境形象、班组成员的员工形象以及完成各项生产任务、工作任务所表现出来的作风和团队氛围。班组文化的建设离不开班组活动，个性多样的班组文化集体活动既可以丰富班组成员的业余生活，又能够加强班组成员之间的感情联系，还可以陶冶班组成员的情操，营造出健康向上的班组文化氛围。

二、充分发班组长挥兵头将尾作用，以身作则发挥榜样力量

一个优秀的班组长肯定是一个榜样，这样才能够培养和凝聚班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。

作为一名优秀的班组长，首先是在细化实施班组计划时要坚持原则、公私分明，在班组中不能因为与某些员工有交情而影响班组长做决策。作为班组长若不能分清交情与工作，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的平衡，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则才能把班组员工的积极性调动起来，让员工拧成一股绳，更好地向班组目标奋斗。

在业务方面，一位优秀的班组长应该熟悉本班组所承担的所有业务，在技术上独当一面，成为员工的坚强后盾。当员工遇到某些突发事件或者复杂问题应马上判断出是哪个环节出了问题，应该联系到哪些流程，接下来该如何操作系统以及引导客户将问题予以解决，从而让组员有充分的信任感，加强班组长自身的影响力与凝聚力。

在内控合规方面班组长应以身作则，严格遵守各项规章制度，不触碰制度红线，不挑战法律底线。“行动胜于一切”，班组长的一举一动都直接影响着员工行为，所以班组长要以身作则发挥榜样力量，用行为去感召新员工，保证团队在内控合规方面不出问题。

三、知人善用，加强员工情绪管理，建立工作数据分析制度

人是生产过程中最不具确定性的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题就等于抓住了班组建设的关键，因此抓班组建设工作必须坚持以人为本，用人要人尽其才。例如有些员工业务掌握的好，就可以让其尽可能提高接听速度，拉高班组整体效率与绩效；如某些员工声音甜美，就可以让其注意提升客户评价率，以拉高班组的整体客评满意度。另外由于呼叫中心的工作具有较大的重复性，日复一日机械性的工作容易让人产生疲惫甚至厌倦的心理情绪，这种情绪会对工作产生一定影响，此时班组长应合理管理员工情绪，利用晨训、班后会议或私下的交流来了解员工难处，疏导员工负面情绪，缓解员工压力。最后，无论是呼叫中心的整体工作目标还是以小组为单位或是以个人为单位的工作目标的监测均需要通过各项专门的数据指标来体现。通过分析数据，班组长能够掌握班组在执行既定目标时的工作状态，通过数据来验证目标完成的契合程度。同时在整个运营管理中最直接、最快速、最客观反映问题的就是数据，数据能给予班组长详细的反馈，如班组的单电时长明显增加、振铃时长变长或者事后处理时间远远大于平均值时，员工很可能是有懈怠或者不在状态，这时班组长必须立即采取行动，通过会议或单独约谈的方式找出原因并加以改进，所以班组长需要实时监控班组数据，并结合数据进行相应的运营管理。

本文刊载于《客户世界》2017年6月刊；本文作者胡为，韦思敏，作者单位为中国工商银行信用卡电话服务中心（成都）。