班组建设、管理的核心是什么？是人。是对人的管理与建设，其他的一切都是为了这个服务。既然人是核心，那么在我看来，班组建设管理无非就是识人、用人和管人。

班组作为企业的最小单位，不仅是完成生产任务的终端环节，也是企业人才输送的起始环节。古语有云“先有伯乐而后有千里马”，要想做好班长，就必须充分了解班组内部成员的性格特点、文化水平、道德水平。通过平时观察了解到他们每一个人的特长，成为班组成员的“伯乐”。

我接手理货三班才一年多的时间，基本上去年一年除了抓安全和生产，我做的最重要的一件事就是观察我们班组里每一个人。看看他们谁喜欢偷懒、谁喜欢抱怨、谁勤勤恳恳、谁仔细认真、谁积极主动。我们班有一名小伙子就有着不错的特质。我发现，在一次整理废纸篓的过程中，别人整理废纸都是乱七八糟一堆随便捆一捆，他却是一张张码的整整齐齐，摞起来然后再捆，这件事给我很深的印象，这说明在他的性格中包含了严谨与认真的特性。在之后的一次分公司测试中，他的英语全部答对，而且工工整整，这说明他有比较好的文化底子和学习能力。在公司技术比武的时候我直接就将他推荐上去，虽然因为手机的原因在操作部分没拿到理想的分数，却在笔试环节拿倒了满分。转过年来，我就直接将他拉上来学习后台业务和组长业务，果然领悟能力和学习能力都很强，干活也很仔细让人很放心，才2个月就熟练掌握了后台全部业务。

班组是大家的，班长一个人能力再强也需要别人的帮助。搭建好班组的骨架，善于发现更多有能力的人来帮助班组建设和管理比较重要，这同时也可以为公司的人才储备打下良好的基础。

发现人才后，怎么使用就成为关键的一步。在我看来要做到人尽其用、量体裁衣。让韩信治理国家，让萧何带兵打仗，就算他们是一等一的人才，用错地方也是没用的，把有相应能力的的人放在相应的位置上才能发挥最大的作用。

我们三班的班长周旭东是班组的老员工，说实话我个人并不是很喜欢他，因为他说话很直而且性格强硬，但是我却非常感谢他。首先，因为我的性格偏软，需要他这样的搭档在班组管理中进行互补；其次，经过一年多的相处，我发现，他是一个能从班组整体角度出发，提出建议的人，话虽然说得不好听，但给我的建议都非常实用，能使我在犯糊涂的时候给我踩刹车。因此在这次班长竞聘中我毫不犹豫的推选了他。

我们经常会将班组比喻成一个小家庭，在我看来这是一个不恰当比喻。如果是家，你会因为家庭成员工作不努力、不认真而开除他吗？不会的！如果我们老是给班组成员灌输班组小家的概念，就会使他们形成一种不好的观念：我们是一家人你得管我，我犯什么错误你都要包容我。

在我看来，班组其实更像一支球队，班组成员各司其职，班长就是主教练。大家是为了同一个目标而加入这个球队（班组），球员打得不好，要么坐板凳，要么被卖出或裁掉，主教练有问题就下课。

第一步给员工灌输危机感。我经常在开会的时候讲述97年国企下岗大潮和去年钢铁行业大裁员，让班组成员都能认识到没有什么铁饭碗，不好好工作学习，迟早会被社会淘汰。

第二步班组要做到赏罚分明。做得好的班组成员一定要奖励。有些班长会说我们资源有限，班费就那么点怎么奖励。奖励的形式多种多样，金钱奖励只是其中的一小部分，还可以奖励休息的班头、年终的先进推选等；真正做得好的，想要上进的人员，你就倾斜班组资源为他的前进成长铺路，这些都是奖励；甚至于有时候一句口头的夸奖，效果都能远超出你的预期。惩罚以沟通为主，罚款为辅，如果通过沟通能使得他不再犯同样的错误，我觉得没有必要罚款了。但是总会有些屡教不改的人存在，这样的人我们班也有。他是一个组长，基本上每过2-3个月都要出点事情，经过几次的沟通效果不佳，考核单也开了几张，依然故态萌发。在和分公司沟通之后，我就直接把他按到了智能理货员的椅子上，每天盯着他，直到他能够认真对待工作之后，才能去做码头综合智能理货员。

第三步诚以待人。除了工作方面，对于班组成员生活上的点点滴滴，也要有深入的了解。去年一个班员的老婆生产、一个班员的父亲胃出血住院，我都代表班组去看望过。及时掌握、了解这些信息，并且将它与班组成员的工作状态联系起来，你就可以判断那个时期他可能工作状态不好，背负比较大的压力，这段时间你就可以安排他多休息一下。当这些工作都做到位，我相信班组一定会向一个好的方向发展。