可看到的结果往往是与前门状况大相径庭，有的卡车无序地停靠在仓库道口，陈旧的标志已经被企业的快速发展所遗弃。毫无规则可依。有的叉车装着物料在车流与人流中来回穿梭，卸下的货物随意堆放着，毫无安全可言。有的包装式样五花八门，工人们围着卸下的物料忙着拆包装、装容器，毫无标准可循。后门外，还有不少满载的卡车排着队，等待进厂卸货。在成品发运区，除了包装是统一的，其他情况也是大同小异。而这并不在少数，在许多企业，有的甚至是著名的企业，后门都存在这样的状况。只有部分汽车零部件行业和外资的企业后门与前门的情形能够保持一致。

物料进出有序，是供应链准时化、标准化、流程化的结果。有序的物流运行又是由准时化生产来拉动的，准时化生产则是准确的预测、精准的计划和有效的控制来保证的。这就是企业供应链管理水平的体现。

当我们在后门看到混乱的现象时，就会联想到该企业的交付计划是不稳定的，交付的时间是不精确的。会联想到SOP与MPS会议的功能是虚设的。生产计划是多变的，执行力是很差的。会联想到供应链的体系是不全的，过程的操作标准是缺失的。在这些企业里，可以明显地看到，供应链管理水平与产业的规模有着明显的差距，已经开始成为制约发展的瓶颈。

为什么会出现前后门大不一样的情况呢？究其原因，我认为有以下几点：

企业发展战略中的厚此薄彼。企业的发展与壮大是从产品开发与销售开始的。所以企业对这两个方面给予了重点的关注。而供应链是起保障功能的。在企业发展的初期与中期，看不到供应链的作用。只要产品能够销售出去，就是成功。我们可以从许多著名企业的发展史中可以看到，都是讲如何在艰难的条件下开发出市场需要的产品，又是如何走南闯北，含辛茹苦打入市场的。几乎没有企业提到供应链与产品开发销售并驾齐驱，共同发展的。正是这样的发展之路，造成供应链管理得不到应有的重视。

企业发展实战中的急功近利。在产品开发与销售时，一旦开发出一个市场需要的产品，或者打入一个市场，就会取得明显的成效。供应链的管理的成功就不那么容易，它需要前后的衔接，各方的配合，时间的打磨。那问题就来了，上下游的衔接，从供应商到生产车间到顾客，需要精准的计划指导，才能衔接良好。各部门的配合并不是一件容易的事。即使大家关系不错，各自的KPI指标也会干扰部门间的配合。时间的打磨更是难熬，对于急功近利的企业是很难容忍日久见成效的。

企业发展过程中的传统惯性。企业在自身发展时形成一些习惯做法，特别是那些被视作行之有效的法宝。而这些法宝在发展初期，不按常理出牌，往往取得了出奇制胜的效果。但企业要得到进一步提升，就要运用现代化的管理模式来替代早期粗放的模式。特别是管理的流程化与标准化，这就引起了管理上的冲突，主要反映在空降的职业经理与创业的老领导之间，其结果总是职业经理铩羽而归。供应链则是冲突的主要战场或者矛盾的焦点。我个人对此深有体会，从传统企业的管理模式转变成现代管理，其过程不亚于脱胎换骨。

另外，供应链的成功是通过保障生产的正常进行，满足顾客的及时交付来体现的。越是成功的供应链，越是悄然无声。正所谓“此处无声胜有声”。而作为供应链的工作者就难有成就感。我遇到一位成功的供应链经理，她告诉我：干了多年供应链，指标达到了，工作正常了。加班无需了。人却迷茫了，一点成就感都没有。相反，因为不加班，领导觉得她负荷不足，印象比以前差多了。因此，为了满足成就感，她要转行去搞项目，争一个好前程。这样的情况对供应链人才培养，是一个极大的障碍。

我曾经与一位外国供应链专家谈起过供应链管理的作用问题。我说，你们企业供应链管理这么好，为什么企业效益却不如我们。他说道：你们的今天就是我们的昨天，供应链将对企业的持续发展起着至关重要的作用。现在越来越多的企业已经开始注意到供应链的重要性。走进企业里，打造“精益供应链”的口号已经出现在企业年度目标里。“缩短供货周期，满足顾客交付”，已经作为部门考核指标提出。供应链部门也开始列入在企业的组织结构图里。但我认为这仅仅流于形式上的要求，后门的状况并没有得到持续有效的改善就充分证明了这一点。

要让供应链改善真正取得预期的成果，要让后门物流区域像前门一样有序流动，规范停放，标准操作，安全进出。还需要从这几个方面痛下苦功：

管理上要破旧立新，冲破阻力。供应链改善会打破原来的习惯做法，必然招致许多持传统观念人员的抵制。我曾经服务过一家企业，总经理很强势，他从企业的高库存中，看到了改变供应链管理的重要性。在管理上进行了许多改善。然而，遭到了无形而强有力的习惯势力抵制，尽管他采用了许多极端措施，结果还是败下阵来。无独有偶，另一家的老总是企业创始人，同样因为共同创业人不接受的原因，改善只得半途而废，不了了之。由于供应链的改善不是一个点，而是一条链，涉及到上上下下，方方面面。甚至企业外部的顾客与供应商都会成为供应链改善的阻力。所以许多企业只能在建立新企业时，实施供应链的改进方案。企业领导层要敢于冲破习惯的阻力。要把供应链的改善，转化成整个企业人员的观念与愿望。要在企业内部，树立改善的决心，创造改善的环境，凝聚改善的力量，构筑改善的基础。方能让改善措施得以落实，否则恰如前例，一事无成。

规划上要高度重视，狠抓落实。规划中要把供应链改善与产品开发销售并驾齐驱，同等投入。与产品开发与销售相比，供应链上的投入已经亏欠很多了。必须要在人、财、物上进行大力投入。人才上要大量引入，不仅要培养青年人，引进专业人，还要借助外部专家分阶段进行指导帮助。财力上要在年度预算中充分考虑到供应链改善所需的资金，确保每一项资金及时落实与到位。物资上，要尽量引进先进的技术与设备。用新起点，高标准来改变供应链落后的面貌。规划制定后，一定要有配套的实施计划，并倾全力加以落实。否则将成为“纸上谈兵”。

操作上要区别对待，循序渐进。为了能够让供应链的改善比较顺利的开展，可以采用区分不同情况，不同方式。在建立新企业时，按现代供应链的标准与流程进行布局，管理方法参照先进精益的管理模式，从开始就把事情做好。切忌穿新鞋，走老路。

在有计划进行改造老企业，一定要把供应链的改善列入改造计划。同样，从布局着手，布局变了，会带动供应链管理模式的改变，模式变了，实际操作会随之改变。要通过标准、指标与流程的修订，将改善的成果固化下来，防止走回头路。

在没有改造计划的老企业进行改善，要分成几个项目阶段逐步推进。从改变后门的物流区域状况开始做起，从物流区域的布局改善做起，从最基础的5S管理、定置管理和目视化管理做起，从包装单元化，操作标准化做起。把这些基础的物流工作做扎实了。方能进入下一个的项目。若无扎实的基础，改善的成果将是空中楼阁。

后门的改善貌似是一个区域的改善，实则是对供应链管理现代模式的推进，是对传统物流观念与操作方法的革新，一定会产生激烈的交锋。我们应该借助于企业正处于发展阶段的有利契机，下决心实施供应链管理的改善与提高。最终的目的是让整条供应链得到改善与优化，让其与发展程度相匹配，从而消除企业未来发展的瓶颈。