20多年来，企业发展模式将重点放在应当选择并执行一种清楚明确的战略，即采用低成本战略或差异性战略。然而，正如迈克尔·波特在《竞争战略》中所论述的那样，这两种战略企业只能选其一，不可兼得，否则就会陷于困境。

    但是，随着管理的不断进步，许多的企业已经实现或正在努力实现自己的产品兼具低成本和高品质这两重优势，例如Dell公司通过与各种供应商的紧密合作，只保持两个星期的库存，与Compaq 48天的库存相比(行业的标准是60天)，存货一年周转30次以上。Dell通过电话和Interne进行销售，完全实现定制(差别化)，这使公司成为商用PC的全球第二大供应商，其销售额每年以40％的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。Dell的成功正是得益与其良好的供应商管理体系，从而使自己的产品快速的响应市场的需求。对于Dell来说，企业只抓最核心的东西：产品的方向和市场。

    因此，良好的供应链管理中最重要的因素是理解企业之间关联关系的真正内涵，以及他们如何影响企业和消费者。在这里，创造和管理企业关联关系将对企业的竞争起决定性的作用，特别是与企业众多的供应商的战略合作关系。现在，供应商管理已经成为了供应链战略的重要的砝码，日本一名学者甚至将其比喻为足球比赛中的中场争夺，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争的优势。

1 传统的供应商管理

    在传统的企业采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为了库存而采购。采购部门不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购的过程缺乏主动性，采购计划很难适应企业生产制造需求的变化。

    传统的供应商管理行为通常包括：

    ·拥有大量的、分散的供应商；

    ·几乎没有与供应商建立特定的关系；

    ·认为供应商之间是充分竞争的，是可以互相代替的；

    ·没有正式的供应商行为评估；

    ·以价格和质量为主要的选择标准，并更加突出价格因素。

    将以上传统的供应商管理行为放在现在的商业环境中，我们就会很容易发现它的不足之处：

    ·企业与供应商只是短期的买卖关系；

    ·企业与供应商的沟通仅限于采购部门与供应商的销售部门之间，而且信息的交流也仅限于订货、收货信息；

    ·供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；

    ·产品质量的控制只能进行事后把关，不能进行实时的控制。

2 新型的供应商管理

    通过上文的分析可以看出，传统的供应商管理已经不能适应供应链管理的需要，协同商务的供应链管理思想需要企业建立一种全新的供应商管理体系。

    2.1 目标

    供应链战略下供应商管理的最终目标是实现产供销一体化。这不同于传统的产销整合，这个系统包括了采购、生产、销售、物流等多个方面。基于供应链管理的产供销整合表现为以最小的库存实现有效的生产和销售，具体反映在：

    ·必须使采购、生产、发货计划与销售部门所建立的销售计划相吻合，或者说，所有的采购、生产、物流活动都是基于销售计划而展开。所以，产供销整和就是要突出市场经营要素在决定企业整体、全过程活动中的作用，也可以说，企业的产供销都是围绕市场和经营来组织、开展。

    ·及时发现销售计划与实际绩效的差距，并迅速的进行调整。实现销售计划的高精度在理论上是可行的，但在实际的操作中却十分的困难，因此在现实的管理活动中能及早的发现计划与实际的差距，并迅速的做出调整是至关重要的。

    为了实现这样的目标，供应商管理的内容已经转为：

    ·与供应商建立战略合作伙伴关系；

    ·正式的供应商认证；

    ·关键供应商账户管理；

    ·制定正式的服务协议和行为规范；

    ·系统的评估和反馈；

    ·与供应商同步双向沟通；

    ·理解供应商成本构成；

    ·和供应商一起优化供应链。

    2.2 全面、动态的供应商关系管理

    正确的理解与供应商的关系对于供应链管理及发展有十分关键的意义，企业需要清楚的知道供应商在供应链上所处的位置，以及在供应链管理中将会承担什么样的角色。因此，全面、动态的供应商关系管理成为了有效的供应链管理的有力保障。

    然而合理的把握和运用与供应商的关系对企业来讲是一个极大的挑战，这主要是因为：

    ·由于企业和众多的供应商同时属于不同的供应链管理体系，使得企业与供应商之间的关系模糊不清，难于区分。

    ·在供应链管理的过程中，企业与供应商的相互作用十分复杂，并且会经常发生变化。

    ·在供应链管理的过程中，不同层次的供应商关系需要不同的关系管理，这给企业的实际运作带来了极大的考验。

    2.3 五种典型的供应商关系

    为了建立全面、动态的供应商管理，需要对企业与供应商之间的关系有一个清楚的认识。一般来讲，企业与供应商的关系有以下几种：

    短期目标型

    这种类型最主要的特征是双方之间的关系只是简单的交易关系，虽然双方都希望能保持比较长期的买卖关系，但所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自关注是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，努力不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都能从合作中获利。

    在这种合作关系下，供应商能够保证提供标准化的产品和服务，保证每一笔交易的信誉，但是当买卖关系结束后，双方的关系也就终止了。而且对于双方而言，只有相关的业务人员保持联系，其他部门的人员一般不参与双方之间的合作。

    长期目标型

    在这种合作关系下，企业和供应商都认识到保持双方的长期关系是有好处的，双方都对为了共同的利益而改善各自的工作抱有极大的兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。

    长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远的利益出发，相互配合，不断改进产品质量和服务水平，共同降低成本，以提高整条供应链的运作水平。

    同时，双方的合作范围遍及各自公司的多个部门，例如，由于长期的合作，企业可以对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前还没有这种能力，采购方就可以对供应商提供必要的技术和资金方面的支持，而且供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进。

    渗透型

    这种关系是在长期目标型基础上发展起来的，其管理思想是把对方看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，双方对对方的关心程度大大的提高了。

    为了保持这种关系，企业和供应商之间会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的一致性，在组织上有时也会采取相应的手段，双方都有机会加入对方的有关业务活动。日本的许多企业大都采取这样的方式来维持和发展双方的关系，比如丰田汽车就拥有众多的供应商的股份。

    联盟型

    联盟型的供应商关系是从供应链管理的角度提出来的。他的特点就是从更长的纵向链条上来管理链上成员之间的关系。在这种情况下，整个供应链管理的难度增加了，相应的也对供应链上各个企业的管理提出了更高的要求。而正是这种由供应链管理带来的管理水平的提高，使得人们对于建立这样一种联盟的关系充了期待。

    在这种关系的形成过程中，由于供应链上成员的增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调各成员之间的关系，这样的企业常常被称为“盟主”或“链主”。

    纵向集成型

    这种形式被认为是最复杂的供应商关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。

    在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以便在充分掌握信息的条件下。自觉做出有利于整个供应链整体利益的决策。