中国的水泥企业在经历了市场化改革、技术革新之后，迎来了一个高速发展的阶段，在这个过程中水泥企业逐渐摆脱了产能不足的困境，开始进入产能过剩阶段。随着水泥产能过剩，市场上水泥供大于求，水泥价格逐渐走低，水泥市场逐渐发展为完全竞争市场，水泥价格直逼生产成本。如何在激烈的市场竞争中生存下去并获得收益，各水泥企业纷纷在降本增效、精细化管理上下功夫。

　　水泥的生产成本受到矿山资源储备、原材料供应、产品距离市场远近、交通运输方式等多种因素的影响，而这些因素很多都是先天存在的，要想改变十分困难。相比于这些，向管理要成本、要效益就显得既实际又可行。

　　中国水泥企业的生产技术经历了从“湿法窑”向“干法窑”的革新，水泥企业的组织形式经历了从传统的“单位制”到现代企业制度的转制，水泥企业的管理思维也从“人治”向“现代化管理”思维转变。在水泥企业发展的过程中，出现了两个“跟不上”，一个是企业组织形式转制跟不上水泥生产技术革新的速度，另一个是企业管理思维的转变跟不上企业组织形式的转制。第一个“跟不上”最直接的表现就是人浮于事、因人设岗、企业人力成本激增;第二个“跟不上”导致了“人治”思维仍然充斥于现代企业管理实践中，具体表现为：管理手段简单粗暴、形式单一、管理目标与企业目标不匹配、管理失效现象层出不穷。今天我们选择以新型干法回转窑水泥企业并以2000年以后新设立的生产线为例，就是为了尽可能的除去传统“单位制”遗留问题的影响，在现代企业组织形式下，针对于目前“现代化管理”思维与“人治”并存的管理现状下，通过分析水泥企业现场管理失效原因，着力解决第二个“跟不上”。

　　水泥企业现场管理的现状及存在的问题

　　由于工作的原因，笔者与水泥企业结下了深厚缘分，在5年的时间中既有从管理角度对水泥企业管理的总结、体会，也有深入企业现场，参与水泥生产的实践体验，在这个过程中，对水泥企业现场管理的现状逐渐形成了以下认识，目前水泥企业的现场管理主要在管理思维、管理手段、管理目标3个维度存在问题。

　　1.管理思维。主要体现在人治思维与现代化管理思维并存，所谓的人治思维此处主要是指个人在企业的生产发展中所起的作用与制度及岗位职责规定的权利及义务的不匹配，既有缺位现象，也有越位现象。而现代化管理思维最主要的特征就是权责匹配，以岗定责。在笔者调研的多家水泥企业中，人治思维最突出的一个表现是：管理者的越位与普通员工的缺位，而且企业效益越差，这种现象越突出，企业效益越好，这种现象越少。也即：在企业中管理者将整个企业扛在肩上，力求“一人兴企”;普通员工当一天和尚撞一天钟，企业的发展或者破产都与我无关。管理者肩上的责任太重，就必须将所有的权力攥在手中，在资源分配中就会倾向于给自己信任的人多分配资源，着力提高这些人的积极性，让这些人协助自己将整个企业的工作做好。而绝大多数普通员工在资源分配过程中因为分不到资源或者分到的资源太少，积极性越来越差，缺位现象也越来越严重。干得多的人抱怨累死累活，卖力不讨好，干得少的人抱怨没机会，而这最终造成了干群关系的紧张，不利于整个企业的发展。

　　2.管理手段。主要体现在管理模式粗放，管理手段单一。在笔者调研的多家企业中，部分企业存在生产系统不稳定，临停现象多的问题。仔细探究临停的原因，却让人实在无奈，比如被迫停窑竟然是因为无料可烧，再比如设备停机竟然是线路老化造成短路，究其原因就是生产缺少规划，检修、巡检不到位，设备缺少备用。而所有这些都是粗放式管理的表现。管理手段单一，主要体现在管理手段仍然停留在奖惩的层面。经济学中有一个效应叫做边际效益递减，生物学中也有一个概念叫做抗药性，社会学中也有一个观点叫逆反心理，所有这些导致了奖惩手段的失效，单一的奖惩手段并不能解决现场管理的失效。

　　3. 管理目标。主要体现在管理目标的不一致，造成管理目标不一致的原因主要有利益诉求不一致、目标分解不科学、管理惯性等。(1)利益诉求不一致导致的企业目标与部门目标、个人目标的不一致。以现场安全管理事故报告制度为例：企业发生轻伤事故，按照规定企业发生轻伤及以上事故应及时报告(至少到企业层面)，但实际上一些轻伤类事故都停留在了部门、车间甚至班组层面。这是因为企业与车间、车间与班组、班组与个人逐层签订了安全责任书，发生轻伤事故就会影响到年终的安全绩效奖，还会影响到当月的绩效考评，发生一起轻伤事故，比如磕破头、砸着脚，或者烫伤，只要不是太严重，回家休息两天，医药费2000元以内便可解决问题。可如果上报到企业，每起事故最低的考核也便可以大于2000元。由于各个利益代表的利益诉求不一致，所以导致了管理目标的不一致，使得管理失效。(2)目标分解的不科学，在企业中存在最多的现象就是目标不加分解、目标强行分解，将企业目标强行嫁接给车间、部门直至个人。(3)管理惯性，惯性管理在各个管理层中都有存在，但根据笔者的观察，惯性管理更容易出现在企业中层即部门负责人、车间主任这一层级。当企业因外部环境变化，调整企业经营策略时，企业中层并不能根据企业决策层的要求及时调整，而是习惯于已有的管理习惯。这一方面是由于对以往管理习惯的自信，另一方面也是缺乏足够有效的应变措施，只能禁锢于原有模式。

　　水泥企业现场管理失效的应对措施

　　面对水泥企业现场管理的失效现状，必须对症下药，才能有效解决管理失效的问题。在调研水泥企业的过程中，笔者对各项运营指标表现较好地企业进行了对比、总结，从中提炼出几个关键词：权责一致、主人翁精神、对标管理。

　　1.倡导责任文化。摒弃人治思维，最关键的就是权责一致，以岗定责。通过倡导责任文化，能够培养员工的主人翁精神，使广大员工爱岗敬业，坚守责任，也能够使企业管理者从“补位”中解放出来，更多地思考企业的发展战略。具体来讲，就是加强制度管理在企业管理中的作用，将管理者的行为束缚在制度的笼子里，企业的一切管理行为都遵守制度的规定，引导广大员工自觉遵守制度，履行应尽职责。

　　2.丰富管理手段，注重人性化管理。胡萝卜加大棒的单一管理手段，将管理者与员工对立了起来，造成了干群关系的紧张。特别是在现代企业制度中，员工对企业的人身依附性下降，劳动合同成为维系双方关系的唯一纽带，如何巩固双方关系对企业的发展尤为重要。丰富管理手段，注重人性化管理，把实现人的幸福、人的价值作为企业发展的重要目标和根本追求，努力追求“让员工与企业共同成长”。以绩效考核带动员工工作的积极性，以对标管理引领员工形成比学赶超的良好气氛，营造包容的管理环境，使广大员工在宽松、和谐的环境中快乐工作。

　　3.实现管理目标一致，是一项非常大的工程，需要企业价值观的引导，需要科学的分解管理目标，还需要统一利益诉求，消除管理惯性。这些每一项都是大工作。笔者对此也无系统的解决方案。

　　一个管理失效的生产现场：

　　(1)生产系统稳定性差，临停状况多;

　　(2)现场环境差，冒滴漏现象、扬尘扬灰现象严重;

　　(3)人员工作积极性不高，责任心不强。试想这样的企业如何在激烈的市场竞争中存活?只有实现有效管理，才能降本增效，使企业在市场中保持竞争。

　　中国的水泥企业在经历了市场化改革、技术革新之后，迎来了一个高速发展的阶段，在这个过程中水泥企业逐渐摆脱了产能不足的困境，开始进入产能过剩阶段。随着水泥产能过剩，市场上水泥供大于求，水泥价格逐渐走低，水泥市场逐渐发展为完全竞争市场，水泥价格直逼生产成本。如何在激烈的市场竞争中生存下去并获得收益，各水泥企业纷纷在降本增效、精细化管理上下功夫。

　　水泥的生产成本受到矿山资源储备、原材料供应、产品距离市场远近、交通运输方式等多种因素的影响，而这些因素很多都是先天存在的，要想改变十分困难。相比于这些，向管理要成本、要效益就显得既实际又可行。

　　中国水泥企业的生产技术经历了从“湿法窑”向“干法窑”的革新，水泥企业的组织形式经历了从传统的“单位制”到现代企业制度的转制，水泥企业的管理思维也从“人治”向“现代化管理”思维转变。在水泥企业发展的过程中，出现了两个“跟不上”，一个是企业组织形式转制跟不上水泥生产技术革新的速度，另一个是企业管理思维的转变跟不上企业组织形式的转制。第一个“跟不上”最直接的表现就是人浮于事、因人设岗、企业人力成本激增;第二个“跟不上”导致了“人治”思维仍然充斥于现代企业管理实践中，具体表现为：管理手段简单粗暴、形式单一、管理目标与企业目标不匹配、管理失效现象层出不穷。今天我们选择以新型干法回转窑水泥企业并以2000年以后新设立的生产线为例，就是为了尽可能的除去传统“单位制”遗留问题的影响，在现代企业组织形式下，针对于目前“现代化管理”思维与“人治”并存的管理现状下，通过分析水泥企业现场管理失效原因，着力解决第二个“跟不上”。