和君：作为一个行业比较成功的高管，怎么会想到创业做很“重”的物流公司？

周志刚：我曾经在一家集团公司主管物流，作为甲方，深刻地感受到了综合应用技术、自动化、软件、管理之后，物流业的效率能有多大的提升空间。自己感觉通过组织管理，应用物流精益思想，可以让物流有很大的产出回报。从行业的高度来看，物流业是前途光明；我更是在一线的实践中感受到了变化和未来的召唤，觉得这条路是可以走的。

和君：快递效率已经严重影响很多剁手族的幸福感，中国的物流业这些年发生了什么？

周志刚：物流业在上世纪末就已经有快速发展的势头，2008年的奥运会是一个历史的分隔点，2008年之后，我国人口红利消失的迹象愈发明显，自动化的应用越来越广泛，许多行业对于自动化的应用都有一个迫切的需求。我们也是看到了这个契机，进入这一领域的。

和君：2011年您才开始创业，对于物流业来说，似乎有些晚，您的创业初衷是什么？

周志刚：我在2011年底有创业的打算，2012年底正式创业。创业的初衷与我个人的经历相关，我作为有九年的物流管理经验，在乙方也大约做了四年，创业的时候，我就在想，我不是做一家物流咨询公司，不是一家物流软件公司，也不是物流设备公司，而是一家能够给客户提供一站式、最终解决方案的物流解决方案公司。我认为物流这个行当，唯一的评判标准就是它的最终效果。比如说，你使用了我们的软件是否提高整个的效率，是否从整体上降低了成本，是否提高了客户满意度。这是我们重点关注的东西。一个高大上的软件，一套自动化的设备，一个漂亮干净的园区，这些东西固然好，但我们更需要的是把这些要素整合起来，让它们发挥整体的威力，给客户创造出实实在在的价值。所以，公司成立之初，我们就在公司的Logo墙上打出了这么一句话：“我们公司存在的目标就是打造称心如意的物流。”我们做的所有工作、付出的全部努力就是为了打造称心如意的物流。这是一个基于服务的理念，从市场的发展和反馈来看，这个理念的正确性得到了验证。

和君：我们看到现在提倡服务在云端，但云端的服务总是需要落地的，需要有物流来实现和送达。那么，对于甲方企业来说，物流到底是自己干好，还是外包好？

周志刚：以前大家都倾向于自建，但从目前整个市场的情况来看，分工和专业化是清晰的趋势，各种业务的外包已经成为一种潮流。所以，我们这样的公司价值就呈现了。我们有咨询顾问，有自己的软件，有策划部门，还能亲自去运营管理，市场上其他的公司，有的公司只能做物流咨询，有的只能做物流软件；有的公司装备精良，但不能保证这些自动化的设备是否能与已有的业务流程、系统相匹配，甚至会建议换一套系统。这样的话，在客户那里，一个物流业务，变成了数个断点。对于我们普罗格来说，我们提供的是一个系统的、连续的服务，既然我们从头到尾都负责，那么效果不好，我们的责任也无可推卸，无法拿到后续的款项。这样的话，客户会觉得双方是一方了，共同为一个事情努力，为一个结果负责，那些甲方与乙方的矛盾就没有了。

和君：想法与实践之间往往有巨大的鸿沟，一些困难会不期而至，在真正做的时候，你们遇到了什么困难，是如何克服的？

周志刚：具体的运营是一种内隐知识，也就是说只有干了才明白，光凭想是不可能知道其中的点在哪里。学习内隐的知识，最好的方式是拜师，找到最好的老师，边干边学。

我们为了做好运营，2014年去跟菜鸟合作。其实，2014年的菜鸟是名副其实的菜鸟，也是刚刚起步。在菜鸟成立之前，他们叫阿里物流，买了一些公司，又卖了一些公司，还处于探索之中。菜鸟虽然刚成立，但它已经有很多失败的经验，而且背靠全国最大的电商平台，它的快速发展是可以期待的。如今我们与菜鸟合作电商运营，已经有三个年头了，我们也成为了菜鸟的核心合作伙伴。现在，我们普罗格不但有咨询顾问团队、软件团队、自动化团队，还有自己的物流运营基地，在全国各地，比如北京、上海、广州、成都、武汉有13万平米的仓库。所以，客户想知道我们行不行，只要去看看我们的现场管理就行了。我们的效率、纪律、运营品质都可以直观地呈现。

这样一来，我们就完成了从规划、建设到运营的三位一体，真正形成了一条完完整整的产业链。客户只要进行前期的资产投入，我们就能帮他解决后面的所有问题。这对客户来说就太方便了，是一个很大帮助。这也是我们的商业模式。这种商业模式的形成，我们一开始也是有构想的，但也是顺应市场的需要，解决客户的痛点，一步步走到今天，做成这种局面的。

和君：从商业模式的角度，做全产业链，提供一站式服务，是很多创业者和企业家的梦想，但失败者不在少数，为什么么普罗格能做成呢？

周志刚：首先，我觉得是因为我们来自于实业，而不是来自于一个技术团队，我们是做物流服务经营起家的。我们始终认为物流是一个服务，不是一个技术。技术只是让物流的服务更加先进，更有保障。我们也希望我们的公司最终成为一个服务型公司，而不是技术型公司。我们从一开始就是把打造称心如意的物流作为目标，而不是把打造好的软件、好的方案、更先进的自动化当作我们的目标。这是我们普罗格的定位，我们的经营也是牢固贯彻这个地位，坚持几年，就做出了不一样的结果。

我们规划、建设、运营的三位一体，需要的投入也是比较多的，在这个过程中，公司需要垫付很大的成本，这一点很多企业是不愿意承担的，他们都是轻资产，卖个软件、卖个自动化的设备就结束了，自然无法往业务的上下游延伸和拓展。比如，我们跟菜鸟合作的时候，并不是部署了设备就结束了，我们要经过他们的验收、客户的验收，还有客户的教育、培训，这个过程很长，但也很彰显实力。

我们在全国规划落地13万平米的仓库，也是基于这个考虑。仓库建成了，并不能一下就导入那么多的商家，但有了这样的一个服务平台，我们为客户提供称心如意的服务这个初心就能落实了。为了应对客户的不同需求，我们有12套软件，基本涵盖了所有物流软件。不管客户是运的、配的、仓的、调度的、管理计费的、生鲜冷链的还是生产制造的，我们全都能接。自动化的适配也是这样，只要国内有的设备，我们都能接上。我们研发了一个设备监控平台叫EIS,这个平台相当于一个接口，可以对接不同的设备，上面只接一个接口，就是客户的系统。这样的话，客户就能感觉到，选择普罗格，一切都很简单。只要他想要的服务，我们全都可以做到。

技术+服务，让客户感受到了我们的能力，感到了跟我们一起发展的张力。毕竟，如果只是纯粹的、传统的物流服务，选择我们跟选择别人没有什么区别，就无法体现我们的价值。

和君：我们知道无论是技术还是服务，最终都需要人来做，来落实，普罗格是如何进行人的选用育留的？

周志刚：我们原来有一个做解决方案的事业部，是我们比较精明强干的部门，他们面向客户，对于客户的需求比较了解，也知道如何更好地服务客户。我们以这个部门来构建普罗格运营人才的基础，这样比较容易把我们的经营的精神传递过去，如果重新招人的话，新招的人做事方式和文化气质可能和原来普罗格的人不同。

我们建立了一个融合总部管控和当地服务的体系。为了贴近客户，我们在全国开了很多子公司；我们又在全国的五个地方开了仓，开仓的目的是为了提高我们的服务时效。总部和当地这两组人都是我们物流服务的力量，我们需要把这几股服务力量做一个整合。比如仓的体系，它有总部的驻仓人员，管控环节的体系包括安防、质控、客服、培训、HR等，这些都是由总部来管理的，总部会派出驻仓的人，他们会与仓经理、仓副理、仓主管、仓组长在一起工作，反复沟通。仓经理、仓副理、仓主管、仓组长，这些是我们划分的几个职级，对他们的思想、认识的要求是统一的，只不过承担的职责大小、风险高低不同。总部的驻仓人员对他们进行深入的培训，同时挖掘他们的接班人、继任者。这些人会与我们子公司的人做沟通和呼应，因为子公司会收集当地的信息和需求，外部的需求会传递到这些人，从而呼唤和推动变化。这些需求信息会反映到当地的物流基地，也反映到总部，大家会集思广益，一起想办法来解决问题，他们会一起定期开会交流。我们学习的正是阿里的政委体系，我们建立了自己的HRBP体系，从上往下部署。

和君：从更高的层次讲，普罗格如何看待自己在中国物流业中的角色呢？

周志刚：我们当然希望成为中国物流业中的精英力量。整个物流体系可以分为“仓、运、配”三个环节。目前来看，“配”已经实现资本化了。这两年，各个快递公司已经通过各种方式准备上市或者是上市。上市的好处在哪？有了资本力量进入，产业的标准化程度就会越来越高，这是大趋势。从“运”的角度来说，我认为这两年也会有大动作，很多以“运”为主的公司也会筹备资本化。我们是做“仓”的，在“运”和“配”的这种形势喜人、形势催人的主调下，所以我们也要把“仓”做好。对我来说，我希望普罗格成为中国仓储服务的代表企业。

和君：德国的一些企业对这块也比较重视，在中国有一些布局和动作，周总怎么看？

周志刚：我非常关注这个问题，去年我们专门去了德国了解这件事情。说实在的，感觉德国企业对中国的热情远远超过中国企业对德国的热情。人家对我们的研究比较深，我们对人家的研究比较少，沟通起来是不对等的。目前我们还不知道该怎么跟他们进行合作，因为对他们的研究甚少。我也一直在思考，如何把德国很好的技术跟我们很好的客户市场以及我们的服务意识相融合。但是，无论是什么合作，“技术＋服务＋管控”是我们的核心。我们要用技术去赢得和服务客户，而不是用技术捆绑我们的客户。