（1）建立由总经理任组长、部门一把手为成员的TPM推进小组，同时也由总经理亲自挂帅成立了TPM推进先导小组。

（2）总经理把TPM的推动作为重要抓手，建立了周跟进汇报、月分析点评、定期互动交流的推进思路，进行长期把控。

（3）总经理先后结合企业的实际和TPM理论知识，编写课件，对全体中级、专业工程师、设备骨干进行了多次系统培训、宣传发动、项目催化，加快了企业推进TPM的步伐。

（4）结合设备四个条件整备，总经理推动标杆机台的开展，由部门一把手成立小组研讨，实现了以点带面、固化成果、快速推进的目标。

（5）公司根据设备精益维护的需要，制订了部门一把手、专业工程师进行设备检查的比例和要求，在原来设备三级检查的基础上突出强了化车间一级的管控。

（6）公司把TPM的推动列为部门一把手绩效考核的一项重要指标，每月进行一次评比考核。
 

2 运转劳动组织优化，设备基础先行

2007年底公司20.3万锭规模全部投产，产品三条生产线定位清晰，在此基础上如何发挥设备的最大效能、探讨劳动用工方式的创新成为我们的主题。

在细纱工序通过对吹吸风清洁装置的自主创新，提高了设备自身的清洁能力，使机台的清洁70%由设备取代；通过紧密纺和智能落纱改造等，打破了值车工传统的工作法，实现了接头、换纱、清洁三者的分离，尤其是清洁的分离为设备传统维护方式的改变奠定了基础。在此基础上把运转工作法的创新延伸到前纺工序和自络倍捻工序，从而减少用工129人。
 

3 分阶段模块化维修，改变传统维修方式

2010年之前，我们的设备维修仍沿用着传统的设备维修方式，即把设备维修分为大平车、小平车、状态检修和保养揩车四类，大平车周期5年，小平车周期1年，状态检修的周期是3个月，保养周期8-15天。大平车的维修时间原则不跨周进行，在5天时间内完成，即大平车每次需停开120小时/台，小平车维修时间是3天，需停开72小时/台，状态检修当天完成，停开6-8个小时/台。随着设备自动化程度和管理水平的提高，这种方式已经严重制约了企业的综合效率、快速换产能力的提升。

对此利用快速换产（SMED）的思维方式并结合设备的自身特点，进行了专业保全的探索：

（1）2011年底前对细纱设备周期维修进行了创新，以保证设备质量为前提，取消大平车，改为特小平，强化小平车，延长状态检修周期，实际计划性维修停台时间较过去降低了56%。

（2）2012年底前对细纱周期揩车进行SMED探讨，重组保养队伍，延长保养周期，有效缩短保养时间，设备停台减少28%。

（3）2013年上半年前，我们将分阶段模块化维修延伸推广至其它工序。梳理完成了各工序的设备、运转操作法，设备的专业保全探讨也梳理完成。
 

4 全员参与，建立了完善的互动机制

（1）机台承包到保全工，每天早晚各半小时为个人包机时间，早上包机人维修规定项目，下午预防性维修防止中夜班故障；同时编制了设备早晚包机检查项目、周包机检查项目、巡回操作检查项目、检查周期等OPL单点培训内容，张贴在设备醒目位置，也让运转员工在操作的过程中了解和学习设备的自主保全知识的同时参与自主保全。

（2）各工序设置设备与运转互动看板，值车工反馈在设备使用过程中发现的问题，设备人员反馈问题的处理情况、在使用过程中的注意事项及重点关注内容，用看板搭起设备人员与运转员工之间的桥梁，使问题、隐患得到及时解决。同时公司领导、车间和部室每一位员工现场巡回时都能清楚和了解设备基本运行情况。

（3）以粗纱“三无”（粗纱排纱无疵点、排纱无断头、排纱无尾纱）指标评定、标杆机台评定为切入点，建立了月度周期检查评比制度，冀此三条线互通交流，有效地实现了三级检查的有机结合。

（4）建立完善了设备、运转、管理人员三者的全员互动机制，通过规定的项目、固定的检查、目视化跟踪等方式，调动全员参与的积极性。

（5）公司全面开展以查找解决设备隐患、改进完善设备性能、稳定提升产品质量为主题的全员微小改善（kaizen）活动，建立了微小改善的物质与精神长效激励机制，采取即时奖励、月度优秀kaizen、月度改善之星、季度、年度的改善达人评比，同时对改善实行积分制奖励机制，全员参与生产保全的氛围愈发浓厚，2014年1月-11月份全员微小改善达到11992件，其中围绕设备的占到了68.4%，达到8197件。

（6）我们除开展TPM的固定小组活动外，还结合精益管理SGA的推动，围绕设备的修旧利废、流程改进、质量提升、工具制作、维修方法创新、节能降耗等内容，进行SGA项目攻关活动，2014年1月-12月至今完成SGA项目135个，对TPM的推进起到了关键的助推作用。
 

5 培训提高技能，定期发布项目成果

（1）多样的培训方式：OPL单点教育训练、固定的小组活动、定期的项目发布、领导的培训引导、定期的技能比武等让培训贯穿了整个TPM推进过程。

（2）固定的培训时间：周三下午3：00-5：00为精益管理培训日，重点对精益设备、人才培养进行专业辅导与讲解；周四员工培训日，运转与常白班后各半小时，重点对员工进行TPM、质量、操作、管理及公司与车间重点项目内容的培训；周五晚上5：30-8：00管理骨干、专业人员培训，重点进行精益项目分享、成果发布、经验交流。

（3）通过公司建立一级、二级精益研讨室定期组织进行KPI指标反思、研讨和培训。

（4）公司建立了个人项目持续引导和定期展示制度。

（5）月度开展TPM推进竞赛、每季度进行项目发布、每年度举办两次设备、操作技能比武，以培养和发掘人才。
 

6 围绕清点润防四必备双监控推进自主保全

（1）自主保全的核心是设备的基本条件整备，即设备的清扫、点检、润滑与防错，今年我们对公司所有工序及附属设施均进行了统一的梳理，从设备原理入手，明确工序关键操作的SOP、设备清扫标准、运转清洁标准、设备润滑标准、设备防错标准，每个工序找出一个体现其运行状态和运行质量的关键指标进行监控。

在四必备的梳理过程中，让车间管理骨干、技术骨干参与其中，做到实践与理论结合、标准与执行统一，通过梳理让大家的技术和维护技能更加系统，自主维修更贴近生产、设备的本源，效果非常突出。

（2）实现一个主体、两个基础、三线并进。通过四必备双监控的梳理，我们清晰了以目视线、实际线和绩效评价线为主体的三线同步推进体系。

目视线：通过梳理，共性目视上墙，作为标准统一展示；个性化目视定置机台，展示进度，统一目视化看板。

实际线：机台的润滑与防错必须按照共性梳理出的标准，逐台达标，机台的防错与共性目视相符。

绩效评价线：四必备共性与个性通过梳理后，重点看落实。要求必须有计划、有检查、有公布、有考核、有改进，形成自主设备维修的闭环管理。

（3）空调自主管理实现双标空调室。我们借助TPM的推进，在空调管理上分两步进行：

一是通过自行设计水过滤器、喷淋局部改进、电机变频匹配、空调室风量控制等个性化配置，实现了空调室的风过滤、水过滤；风可控、水可控；打造公司的节能减排标准空调室。

二是对达到节能减排标准的空调室，着手进行四必备双监控的实施，打造公司的设备维护标准空调室，实现风可调、水可调；风监控、水监控。

通过双标验收的空调室，由公司为其挂牌，通过空调的自主保全：

一是空调室用电下降10%；空调用水在春秋冬节约40-50%。

二是空调划归到车间管理，实现了空调“清新度、洁净度和舒适度”的自主控制，为纺纱打下了良好的环境基础。

三是方便了管理、节约了人工。运转空调全部划归车间管理，节约调节人员6人；通过设备的自主维修，节约保全工6人。

（4）用电自主管理实现双标配电室

一是在配电室的管理上也进行了双标的推进与摸索，双标配电室是指：安全运行标准配电室、设备维护标准配电室。对于通过验收的由公司授牌管控。

二是由于变配电设备国家有严格的执行标准和操作标准，且用电又是专业性很强的区域，我们也是围绕着设备条件整备进行，安全运行是根本，在清扫、点检、润滑与防错上，我们重点突出预防理念，着重把清扫和防错突出，效果明显。