（1）问题的提出

国内很多的企业，引进先进的设备，甚至有些设备比国外的同行还要高级，型号指标都高，但在实际效果发挥方面，却只有对方的一半甚至更低。记得09年听国内一家知名日化企业的副总感慨："我到国外参观，发现别人的设备都是我们两三年前淘汰的型号，但仍然发挥着重大的作用，相比我们自己在国内的生产厂，一台新设备，不出2年，用的都成了二手设备一样。"为什么会出现这种情况？

（2）体系对应的理念

讲到设备管理，经常会提到的一句话就是"工欲善其事必先利其器"。很多人知道这句话的意思但未必知道它的出处。

子贡问为仁。子曰：工欲善其事，必先利其器。居是邦也。事其大夫之贤者，友其士之仁者。

"工欲善其事，必先利其器"。这两句我们常常引用的名言，出自《论语》中孔子说的话。孔子告诉子贡，一个做手工或工艺的人，要想把工作完成，做得完善，应该先把工具准备好。那么为仁是用什么工具呢？住在这个国家，想对这个国家有所贡献，必须结交上流社会，乃至政坛上的大员，政府的中坚；和这个国家社会上各种贤达的人，都要结交成为朋友。换句话说，就是要先了解这个国家的内情，有了良好的关系，然后才能得到有所贡献的机会，完成仁的目的。

在设备管理领域借用这句话是强调先进设备的重要性。器在这里是指工具，现在常引申为先进的设备。也就是说，现代企业竞争，没有先进的技术手段和设备，想实现高效的产能和较低的成本和能源消耗，基本是不现实的。但有了好的设备，为什么很多时候发挥不出应有的好性能呢？这里面还存在一个管理手段和管理方法的问题。

（3）具体解决问题的方法

关键症结在哪里？李葆文教授在他的《全面规范化生产维护-从理念到实践》（第2版）中开篇的一句话，就点出了这个问题的核心和答案：君若利其器，首当顺其治。意思是说为了能让设备发挥出其应有的性能，必须理顺设备管理机制与管理流程。治，就是指先进的设备管理理念和方法，也是我们很多企业设备管理过程中最缺的东西。

"顺其治"，就是要建立和完善与先进设备相配套的操作、维护、维修方法和流程，以及不断提升使用和维护设备的人员技能。

（4）解决问题的效果

任何时候设备基础和管理方法都必须是相辅相成的。没有好的设备，实现效益最大化就会遇到极大的困难和瓶颈；但有了好的设备却没有好的管理方法，不仅设备应有的性能难以发挥，还会因为管理的不到位，加速设备的劣化，影响设备的性能，降低加工精度。而有了好的管理理念和方法，往往能最大化地发挥出设备潜力，创造更好的效益与利润。

（5）解决问题的案例

下文摘自鞍钢集团矿业公司东鞍山烧结厂破碎作业区徐军作业长的总结材料：

第一次TnPM指导检查时，我们的思想是陈旧、保守的，检查哪里就突击哪里，完全是为了应付检查，结果可想而知。在检查过程中咨询顾问车老师给我们仔细讲解了润滑油污染源头直接关系到润滑油的使用周期，随后我对指导检查出的问题制定整改计划并逐一整改，整改后发现中、细破碎机的润滑油周期由原来的600小时延长到了800小时！第二次指导检查，车老师对油库的改善指出了更高的要求：改善润滑器具，提高加油质量（六定二洁三过滤）。通过第二次指导问题整改后发现，中、细破碎机的润滑油使用寿命又有所提高：由原来的800小时延长到了1200小时。同时油库实行定置定位管理后，岗位的工作效率提高了。

受到这个成效的鼓舞，于是作业区立即组织班子及作业区骨干人员针对降低破碎机油脂消耗开了专题讨论会，会上大家畅所欲言把自己的想法和思路都讲了出来，于是新的降低破碎机油脂消耗的方案出台了：

一、增设破碎机里膛给水，降低里膛内的灰尘，减少灰尘进入破碎机油脂的几率；

二、对破碎机里膛油管增设保护胶皮，防止油管磨损造成跑油现象的发生；

三、提高破碎机的性能，充分发挥破碎机的效率，把压力由原来的5.2Mpa调整为5.4Mpa。

方案确定后立即组织实施，实施后效果远远超出我们意料之外：破碎机主润滑油的使用寿命由1200小时达到了设计水平的2000小时；同时由于压力参数的调整，破碎机的CSS（排矿口）由原来的24~30mm提升到了18~20mm，使得成品率提高，这样我们可以合理地组织生产，能真正的做到躲峰填谷，月底统计发现电耗由原来的3.15kw/t到现在的2.86kw/t，这是我们一直梦寐以求的事情，没想到我们真的做到了。

（1）问题的提出

很多企业的设备管理者经常会陷入困惑：为什么我们天天忙忙碌碌，还得不到企业管理者和生产部门的认可？日复一日地重复着设备管理工作，但其终极目标是什么？一方面要求我们降低设备故障，提升设备效率；一方面又要求我们不断消减设备维护费用和零备件采购预算，这不是"又要马儿跑得快，身体好；又要马儿少吃草、不吃草"吗？所有这些问题的根源，都聚焦在我们是不是清楚"什么是TnPM设备管理的核心价值？"。

（2）体系对应的理念

按照价值工程和价值理论的基本模型，一个企业TnPM设备管理的价值体现在四个方面，如图1-1所示：

图1-1企业TnPM设备管理的价值体现在四个方面

两个核心价值：

1）设备资产的利用情况，也就是综合效率发挥情况；

2）维护成本控制情况。这是一对矛盾，但TnPM设备管理的核心价值就是需要在有限的资源投入的情况下，实现设备综合效率最大化，这才能体现出设备管理体系的先进性和管理水平。

两个附带价值：

1）HSE表现；

2）资源配置优化。

（3）具体解决问题的方法

仔细思考一下，我们发现TnPM设备管理的价值体现在四个方面还是很容易理解的：

1）作为基础支撑，设备状态直接关系到产品质量（Q）、安全、职业健康和环保（HSE）表现；

2）企业投资设备的目的，就是关注设备的投入产出比，也就是追求设备效率最大化。没有设备效率的保障，或者因为设备故障频发导致产能无法得到保证，这对任何企业的设备管理者来说，都是失职的；

3）对于设备资产密集型企业，设备维护成本是生产成本的重要组成部分。如果为了单纯追求设备效率最大化，而没有限制地加大设备维护费用投入时，这对任何企业来说，都是无法容忍的。因此追求设备综合费用最优必然成为设备管理者的核心使命；

4）我们知道，企业最怕也最容易发生的情况就是因人而变。也就是说管理效果受管理者个人的重视和水平高低产生波动，好的管理效果不能得到很好地保持。因此，设备管理者的最后一项任务就是不断把好的管理方法固化下来，也就是不断做好管理机制、各类资源和管理流程的优化。

（4）解决问题的效果

企业为什么要导入TnPM？是TnPM推进成功与否的关键。

很多企业的管理者没有认真思考过这个问题，包括很多TnPM咨询人员，在咨询过程中也忙于为企业导入各类具体活动与形成阶段成果，而没有深入思考过这个问题。

问题的答案就是导入TnPM目的必须要瞄准TnPM设备管理的核心价值，其它的都是达到这个目的的方法和手段。

为什么很多企业在推进TnPM的时候经常会为推进形式所累，其根源就在于没有真正把握到TnPM设备管理的核心价值。

TnPM设备管理体系推进过程中各模块的导入，必须以上述四个方向为终点和指针，才能真正找准方向。

但有一点需要我们注意变通的是：对于不同的企业类型，上述核心价值和附加价值的关系与权重是会发生变化的。比如说，对于安全和环保问题突出的设备资产密集型企业，如石油化工，其核心价值是HSE和设备资产的利用情况，维护成本控制与资源配置优化反而成了附带价值。

（5）解决问题的案例

国内某烟草生产厂，一段时期内设备故障较多，因此主管设备的科室出台一项新规定：放宽设备零配件预算审批，要求加大计划性的设备关键部件的及时更换，以确保最大限度地降低设备突发故障。

他们这种做法是否合适？

结合TnPM设备管理的价值模型，我们知道这家企业的做法，是牺牲设备维护费用控制来追求设备故障率降低的，其实施的前提有两个：

第一：设备产能冗余（这家企业的制丝车间产能非常富裕，当前的生产安排是半天保养维护，半天生产），能够为频繁的计划性更换设备部件安排出停产时间；

第二：企业降低零备件库存费用的压力不大（备件采购预算宽松）。

在这种情况下，由于行业的特殊性，这样做作为短期管理行为是可以接受的。但我们必须意识到，对于大多数企业来说，这两个前提条件都是非常不现实的。因此，最佳的途径还是从管理上需求突破。

（1）问题的提出

最近看到一篇文章，文章中探讨了什么样的设备管理模式适合中国企业，并提出所谓的"全寿命周期管理＋预防维修＋点检定修＋TPM管理"的组合模式，并建议在此模式主导下，将设备分为ABC三级，A类设备采取点检定修和预防维修相结合，辅以可靠性维修的管理模式；B类设备，采取预防维修为主，辅以预知维修和事后维修的管理模式；C类设备，采取事后维修或故障维修的管理模式。这种提法正确吗？

（2）体系对应的理念

首先我们看看其倡导的理论核心组成：

1）全寿命周期管理，是指从设备前期规划开始，一直到设备的更新淘汰，均应系统思考各环节的管理重点，突出全寿命周期最小化的要求。现代设备管理必须建立在设备全寿命周期管理的基础之上，值得提倡。

2）预防维修，是指一种在设备故障发生之前的主动预防的理念，其本身并不是一个模式。我们在谈论预防维修时，很多情况下都是指基于时间周期的维修（TBM），比如像很多企业早期从前苏联引进并执行的计划预修制。最近几年，由于计算机技术和传感技术的成熟与应用，一种基于设备状态的预防维修理念逐渐被大家所认识，并在一些关键机组和设备部件上得到应用，这就是所谓的状态维修（CBM）。需要特别说明的是，预知维修（PdM）只是状态维修的早期阶段。

3）点检定修制，是宝钢在20世纪80年代初期引进日本新日铁公司的设备管理模式（其实就是TPM），结合宝钢公司生产实际总结提炼的设备维修体系，也就是一种TPM的变种或重要组成部分，其核心是固定时间周期的设备定修模型与以点检为中心的预防维修机制的组合模式。

4）TPM，也就是全员生产维修，是日本在引入美国通用汽车（GM）公司的生产维护体系（PM：包括事后维修＋预防维修/TBM＋主动维修＋维修预防）的基础上，思考现场运行操作人员如何发挥作用后，提出的自主维护（AM）＋专业维修（PM）相结合的模式。它的成功之处就是注意到了操作人员在设备管理和维护环节中的重要作用。也就是说，正常情况下，TPM模式已涵盖上述的所有要素，刻意的去组合或复杂化，都是对企业的一种误导。

（3）具体解决问题的方法

本应成为主线的全员参与设备维护机制（TPM），却成为了子项和局部，很大一部分原因是由于TPM在中国企业应用的并不太成功。为什么TPM在中国企业大多数应用不成功或者并不为企业设备管理人员所认可呢？

原因有二：一是日本TPM的成功是基于其较高的员工素养和设备专业维修管理水平之上的，而这个要素在中国企业并不具备。但很多TPM的推进者却没有意识到这个至关重要的基础条件，在推进过程中过于强调现场改善和操作人员如何介入自主维护（AM）活动，而对专业维修管理没有太多办法提升或者涉及到，自然问题多多并让大家误认为TPM与设备管理没有太多关系；

其二：设备专业维修管理这一块，近年来发展很快。维修策略、设备状态信息收集和分析、维修组织结构和资源配置，维修规范化等等，都需要企业进行系统设计和思考，而这些，却又恰恰是TPM的短板，自然很多企业认为TPM有问题。

其实也正是基于上述原因，在李葆文教授提出的TnPM总框架下，近十几年不断完善和丰富原来TPM的内容，针对自主维护模块，提出三闭环维保体系的管理模式；针对专业维修，设计了检维修系统解决方案（SOON），并系统给出了评价总体设备管理提升水平的五阶六维评价体系等等。

（4）解决问题的效果

TnPM的核心理念是全员和以预防维修为主的综合维修策略应用，必然包括点检、状态监测、周期性维修等技术手段与方法。通过设备管理体系文件梳理，进一步建立与规范设备全寿命周期管理要求，自然成为适用于中国制造业的设备管理体系。

一般企业按照设备在生产流程中的关键作用，分为ABC三种不同的类别。但我们必须要注意，设备分类和对应的维修策略是不能直接画等号的。关于这一个问题，请参看本书的《第五章：SOON与检维修体系深化》之第59号：设备分类与维修策略是不是一回事？

（5）解决问题的案例

某军工企业自2008年初至2010年8月，系统推进TnPM体系。体系推进过程中，结合该工厂的设备特点，维护策略分为以下几种类型（按设备进行分类，必要时明确部位或部件）：

1）事后维修

设备出现故障之后再对其进行检查修理的活动。

符合以下故障特征的设备，应列为事后维修：

故障后果不严重，不会造成较大生产和质量损失的；

不会造成设备连锁损坏的；

不会危害安全与环境

但凡设备故障没有符合上述原则中任何一条，均不能列为事后维修。

列为事后维修的设备，其故障发生次数和时间不考核，责任单位无须进行周期性检查，只要按照日常维护和一级保养的内容执行即可。

2）定期更换

设备某部件具有明显的损耗周期，可以通过简单换件恢复正常运行的设备。

列为定期更换的设备，需要明确部件或部位名称、规格、更换周期、备件来源（自制、国产、进口）、实施单位等信息。

3）计划维修

出于安全要求，或国家特种设备管理要求，需要进行定期预防性维修的设备。

列为计划维修的设备，需要明确维修周期、维修类别、维修标准、实施单位等信息。

4）状态维修

对设备进行各种参数测量，随时反映设备实际状态，测量的参数可以在足够的提前期间发出警报，以便采取适当的维修措施。

符合以下故障特征的设备，应列为状态维修：

故障停机损失巨大；

故障隐蔽，依靠人的五感很难判断；

投入的状态维修的手段具有成本经济型；

有成熟的状态监测手段；

状态维修作业一般没有固定的间隔期，维修技术人员根据监测数据的变化趋势做出判断，再确定设备的维修计划。

对每一台列入状态维修的设备都应有一套监测或状态检查方法。检查可以是定期的，也可以是连续的。检查手段可以是多种多样的。只有数据表明必须进行维修时才安排维修。

列为状态维修的设备，需要明确需要进行状态监测的部位或部件名称、参数类型、所需工具或设备、正常参数范围、实施人员或单位、异常报告对象等信息。

5）纠正性维修

通过对设备部件进行修复性的修理，包括零件更换、尺寸补充、性能恢复等手段，使设备损坏的部件得到修复的维修活动（为了简化分类，该指南不再细分纠正性维修和主动维护，而统一列为纠正性维修）。

纠正性维修主要针对处于耗损故障阶段的设备，以及设备先天不足，经常出现重复性故障的设备。

列为纠正性维修的设备，责任单位可通过技术改造方式报批，列入相应的维修计划安排即可。

本文信息来源自《TnPM百思得其解》第一章第一节，由徐保强编著，转载请注明出处。