广州精弘益企业管理咨询有限公司
因此，TPM推进与现场管理与班组建设有着天然的融合基因。
那么，对于企业的管理者而言，班组建设与TPM现场管理之间到底如何有效融合？
班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。
TPM现场管理，包括现场6S活动、发现和清除六源活动、可视化管理和定置化管理等内容，TPM现场管理活动与班组建设融合的总框图如下图所示：
框图解读：
1）通过6S活动和可视化定置化工具应用，以打造有形的样板示范机台为主线，实现工作环境和现场面貌的高水准；
2）以全员参与的发现和清除六源问题为载体，通过持续的员工有氧活动（智慧、经验分享与持续改善创新相结合），为班组建设注入永恒的活力与动力源泉，追求业绩指标的标杆极限（六项改善--效率、成本、质量、安全、计划交付时间、士气等，确保对标和KPI指标在现场的有效落地），重点解决基层班组的能力转化问题；
3）以班组长能力提升为抓手，通过星级班组创建活动，全方面提升班组文化和员工活力，借助班组看板展示班组动态，形成星级班组的绩效评价标准与长效激励机制。
TPM推进的目的，对于大多数生产制造型企业来说，是充分发挥设备和生产线的生产效率，也就是努力追求设备效率最大化（OEE-设备综合效率）。
设备效率最大化，短期制约因素的消除是降低设备突发性故障，长期制约因素的消除是控制设备性能劣化的演变发展，做好基础的设备保养维护和点检工作，把设备问题消除在萌芽之中。
如果再扩展一步，那就要努力消除各因素，特别是设备因素对产品质量和生产安全的不利影响等等。按照这个主线思考，有效融合的路径和方法呼之欲出。
第一是纠正和改变观念。很多企业概念中的现场管理，就是现场6S活动。其实有时候连现场6S活动都做不到位，最后演变成全民大扫除。
其实，真正意义上的现场管理，其重中之重就是培养员工的问题意识，能够有效识别问题、分析问题，并通过简单有效的工作和行为规范，中断这些问题朝着更坏的方向发展。
第二就是正视班组建设的目的。很多企业的管理者，把班组建设和班组管理混为一谈，项目中的重点，都是围绕着班组管理来展开，表现形式轰轰烈烈，但实质内容和机制却始终没有有效建立。
研究很多企业班组建设的资料发现，企业班组建设，包括基础的管理制度和规范建立、班组日常工作的有效开展，以及班组围绕企业战略管理目标，如何将知识和技能在解决实际工作瓶颈问题时快速转换。这种转换能力的培养，才应该是企业班组建设的重中之重。
TPM体系中的现场四要素（6S、六源、可视化、定置化）和全员有氧活动（OPL&OPS），以及课题式的小组六项改善活动，以班组长能力提升为主线的赢在班组模块，都是通过具备有效的方式，来帮助实现基层人员有效完成将知识和技能在解决实际工作瓶颈问题时快速转换。
这既是班组建设的需要，也是TPM完成推进深化和持久深化的必由之路。
班组建设与TPM现场管理活动的有效融合，可以最大化实现企业管理目标在生产现场的有效落地，其效果主要会体现在：
1）各班组在绩效指标方面的进步（可以量化评估其进步率和实际进步水平）；
2）培养一批具备现代管理意识和能力的基层骨干；
3）班组人均OPL/OPS数量达标；
4）20%以上的班组达到星级班组标准，通过验收；
5）厂区面貌景区化；
6）高效、整洁、明亮的办公区域；
7）员工素养和士气得到明显改观；
8）建立覆盖全厂主要区域的现场6S标准；
9）建立一整套行之有效的检查评价机制和评分标准。
某企业在推进现场管理和班组建设项目时，构建“钻石”班组核心能力模型，致力于六大能力的打造，如下图所示：
1）班组建设模块的实施路径：
建立钻石班组六力模型→建立班组长能力提升规划→结合行动学习方法进行专题培训（多专题--OPL、OPS、六项改善、教练法则、目标管理、小组专题攻关活动等）→结合班组实际专题进行指导攻关辅导→定期展示和评估班组长/班组的进步情况→依照验收标准进行验收定级→表彰和激励。
2）现场管理模块的实施路径：
专题培训→成立小组→划分区域→建立标准和明确责任→专项整改（整理-整顿-清扫-清洁-安全）/可视化定置化应用和推广→建立区域行为规范（标准着装-标准动作-礼仪礼节）→定期检查/评估/指导/展示/激励→源头问题治理（发现和清除六源）→阶段表彰→6S景点授牌→形成样板机台（区域）→引向深入（指标提升、自主维护）
