【专栏|成就制造之美】

第2.2章 如何改善企业-客户交互过程

接第2.1章 产品系统后段-企业与市场的交互过程

前文我们列出了改善企业-客户交互过程的方法，那么本节我们详细讨论一下。

• 明确客户主体

• 澄清客户需求

• 定义客户价值

• 采取实际行动

明确客户主体

客户是市场交互模式中的主体之一，也是企业服务的主要对象。因此企业必须首先明确客户主体，界定客户范畴，这样才能有的放矢。通常我们通过购买行为是否发生来界定客户，即发生了购买行为的个人和组织便是企业的客户。我们也可以用购买意愿来定义客户，即存在购买意愿的个人或组织为企业的客户。然而这两种界定方式都存在局限性，格局太小，限制了企业的视野。在这种认知下，企业很难实现对整个交互模式的优化，也不可能真正改善交互过程中的客户体验。

客户应该界定为所有存在交互需求的个人和组织。在我们界定的客户概念中，其需求被谁满足并不重要，重要的是他是否有交互需求。客户的范畴可以分为4个递进的层次：企业的在册客户，有交互行为的客户，有交互意愿的客户，有交互需求的客户。

• 企业的在册客户是指与本企业发生过交互行为的客户。简单地说，就是花钱购买过本企业产品和服务的个人和组织。

• 有交互行为的客户是指与整个行业发生交互行为的客户，即所与本企业以及竞争对手有过交互行为的个人和组织。这种类型的客户包括企业的实际客户和目标客户。目标客户是指购买过竞争对手的产品但没有购买过本企业的产品的客户。他们是企业扩大市场占有率的目标对象。

• 有交互意愿的客户是指有意愿但未必发生过交互行为的客户。有交互意愿的客户包括有交互行为的客户，以及有意愿但没有发生交互行为的客户，即潜在客户。

• 有交互需求的客户是指交互需求存在但未必有意愿进行交互的客户。这类客户对企业产品和服务有需求，但是出于某种原因他们不愿意购买。例如一个搭乘公交车上班的人，他很需要一辆轿车，但是由于收入不高，因此他没有购买一辆汽车的想法。有交互需求的客户包括有交互意愿的客户和无意愿但有需求的客户。

总结起来，有交互需求的客户不一定有交互意愿，有交互意愿的客户不一定有交互行为，有交互行为的客户不一定与本企业有过交互行为。因此实际的在册客户的范畴最小，而有交互需求的客户的范畴最大。客户界定的范畴如图2-2所示。

图2-2 客户界定的范畴

企业不仅要将与自己发生交互行为的个人和组织（在册客户）视为客户，也应该将与其他同行企业发生交互行为的个人和组织（目标客户）视为自己的客户。企业应该视自己的客户为自己的客户，也视别人的客户为自己的客户。甚至应该将整个市场中有意愿与本企业或竞争对手进行交互的所有的个人和组织（潜在客户）都是为自己的客户。而最高层次的客户观应该是将全部有交互需求的个人和组织（全部客户）视为自己的客户，无论他们是否有交互意愿或行为。

那么我们为什么要将“全部客户”都看作自己的客户呢？首先，如果企业内部统一了客户观，那么它就会像“灯塔”一样时刻为企业指明前进的方向。它能够让企业明确地知道自己的价值导向。同时这种客户观在一定程度上能够拓展更大的市场，促进企业的发展。其次，持有这种客户观会为企业在市场中塑造良好的口碑，形成一种优质的传播力量。再者，对内能够促进积极的企业文化的形成。因为这样的企业对于员工有更大的感召力。最重要的是，这种博大的客户观会在无形中给企业带来一种强烈的使命感。当企业真诚地用同样的标准去服务“别人的客户”，用心为“还不是客户的客户”增加价值，这会不但会给客户，也会给企业员工，甚至社会大众带来一种温暖的关怀。这种客户观也体现了企业的本质，即为满足客户需求而生。

澄清客户需求

在企业-客户交互过程中，客户需求在逻辑上是先发生的原因，企业的服务提供是后发生的结果。如果企业不能正确完整地掌握客户需求，那么客户需求满足的可能性就无法得到保证。这就是说，掌握客户的需求是企业经营活动的前提条件。

在交互过程中，客户的需求非常明显，因为没有需求也就不可能有交互行为。但客户需求又非常模糊，因为基本上没有任何一个客户可以极其清晰地表达自己的需求。这不是因为客户沟通和表达能力所限，而是由客户需求本身的主观性、多样性、差异性和变化性造成的。然而无论客户需求多么不确定，企业都必须竭尽全力去调查、挖掘、分析、引领和创造客户需求。在卖方市场中，深度理解和掌握客户需求对企业生存和发展至关重要。

客户充分表达和企业充分理解是深入了解客户需求的基本途径。强制要求客户极致地表达需求是不现实的，也不符合“客户至上”的宗旨。但企业可以发挥主观能动性，积极主动地促进客户更好表达需求，例如总结以往的交互经验、开发新的交互方法、或者采用新的交互技术等。总之企业必须为客户需求的表达创造最佳的环境和体验，使得客户能够轻而易举地将自己的需求输入交互系统中。此外，企业必须提升自身对于客户需求的理解能力。其实企业不可能控制客户的需求表达，但可以掌控自己的能力和能力的提升。例如利用大数据分析对客户的需求和行为，进行高准确度的预测。

定义客户价值

通过澄清客户需求，企业知道自己需要做什么。但是怎么做呢？这就需要对客户需求进行价值定义。很多时候客户需求只是一种主观感受和认识，它并形成具体的要求和条目。因此，企业必须将客户需求转化为应用要求，再将应用要求转化为产品标准（或者服务标准）。客户需求、应用要求和产品标准本质上是同一个事件事物的不同视角。因此只要能够促进其中任何一项得以更好的实现，都可以使得客户价值得到提升。

产品标准的实现是制造型企业增加客户价值的核心途径。制造系统的活动必须围绕着实现产品标准的程度开展，即以最快的速度、最低的成本和最高的质量要求实现产品标准。企业还应该考虑客户的应用场景，为客户提供更加便利的应用方式。例如为某些户外使用的器械提供简易的安装工具。除此之外，企业不能忽视满足客户需求过程中的体验。企业必须不断地提升服务的响应速度和服务质量。总之，企业只有完成了客户价值的定义，才能清晰地懂得怎么做，也才能够实现更加完美的企业-客户交互过程。

采取实际行动

规划和分析只是确定方向和明确目标，只有采取实际行动才有可能实现目标。而如何采取行动实现目标呢？其实这并没有所谓的“绝招”。企业每天的经营活动看似非常简单，却又无比的艰难。如果我们认为方向和目标是对的，那么不要犹豫，放手去做。

通过前面三个过程的分析，企业应该知道了“为谁做”、“做什么”以及“怎么做”。从结果导向的角度来说，前三个过程只是一个开始，是纸上谈兵。只有付诸实践才能让思维的过程走向现实，开花结果。

当然我们决不能盲目地行动。在实际行动中，企业应该制定一个中长期的交互过程的执行方略和产品系统后段管理的改善路线图，并将其分解成短期的行动计划，定人定责定期，有条不紊地推进交互模式的优化。

来源：精益生产促进中心益友原创来稿  作者：解光伟  精益管理咨询整理发布。

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第2.2章 如何改善企业-客户交互过程

接第2.1章 产品系统后段-企业与市场的交互过程

前文我们列出了改善企业-客户交互过程的方法，那么本节我们详细讨论一下。

• 明确客户主体

• 澄清客户需求

• 定义客户价值

• 采取实际行动

明确客户主体

客户是市场交互模式中的主体之一，也是企业服务的主要对象。因此企业必须首先明确客户主体，界定客户范畴，这样才能有的放矢。通常我们通过购买行为是否发生来界定客户，即发生了购买行为的个人和组织便是企业的客户。我们也可以用购买意愿来定义客户，即存在购买意愿的个人或组织为企业的客户。然而这两种界定方式都存在局限性，格局太小，限制了企业的视野。在这种认知下，企业很难实现对整个交互模式的优化，也不可能真正改善交互过程中的客户体验。

客户应该界定为所有存在交互需求的个人和组织。在我们界定的客户概念中，其需求被谁满足并不重要，重要的是他是否有交互需求。客户的范畴可以分为4个递进的层次：企业的在册客户，有交互行为的客户，有交互意愿的客户，有交互需求的客户。

• 企业的在册客户是指与本企业发生过交互行为的客户。简单地说，就是花钱购买过本企业产品和服务的个人和组织。

• 有交互行为的客户是指与整个行业发生交互行为的客户，即所与本企业以及竞争对手有过交互行为的个人和组织。这种类型的客户包括企业的实际客户和目标客户。目标客户是指购买过竞争对手的产品但没有购买过本企业的产品的客户。他们是企业扩大市场占有率的目标对象。

• 有交互意愿的客户是指有意愿但未必发生过交互行为的客户。有交互意愿的客户包括有交互行为的客户，以及有意愿但没有发生交互行为的客户，即潜在客户。

• 有交互需求的客户是指交互需求存在但未必有意愿进行交互的客户。这类客户对企业产品和服务有需求，但是出于某种原因他们不愿意购买。例如一个搭乘公交车上班的人，他很需要一辆轿车，但是由于收入不高，因此他没有购买一辆汽车的想法。有交互需求的客户包括有交互意愿的客户和无意愿但有需求的客户。

总结起来，有交互需求的客户不一定有交互意愿，有交互意愿的客户不一定有交互行为，有交互行为的客户不一定与本企业有过交互行为。因此实际的在册客户的范畴最小，而有交互需求的客户的范畴最大。客户界定的范畴如图2-2所示。

图2-2 客户界定的范畴

企业不仅要将与自己发生交互行为的个人和组织（在册客户）视为客户，也应该将与其他同行企业发生交互行为的个人和组织（目标客户）视为自己的客户。企业应该视自己的客户为自己的客户，也视别人的客户为自己的客户。甚至应该将整个市场中有意愿与本企业或竞争对手进行交互的所有的个人和组织（潜在客户）都是为自己的客户。而最高层次的客户观应该是将全部有交互需求的个人和组织（全部客户）视为自己的客户，无论他们是否有交互意愿或行为。

那么我们为什么要将“全部客户”都看作自己的客户呢？首先，如果企业内部统一了客户观，那么它就会像“灯塔”一样时刻为企业指明前进的方向。它能够让企业明确地知道自己的价值导向。同时这种客户观在一定程度上能够拓展更大的市场，促进企业的发展。其次，持有这种客户观会为企业在市场中塑造良好的口碑，形成一种优质的传播力量。再者，对内能够促进积极的企业文化的形成。因为这样的企业对于员工有更大的感召力。最重要的是，这种博大的客户观会在无形中给企业带来一种强烈的使命感。当企业真诚地用同样的标准去服务“别人的客户”，用心为“还不是客户的客户”增加价值，这会不但会给客户，也会给企业员工，甚至社会大众带来一种温暖的关怀。这种客户观也体现了企业的本质，即为满足客户需求而生。

澄清客户需求

在企业-客户交互过程中，客户需求在逻辑上是先发生的原因，企业的服务提供是后发生的结果。如果企业不能正确完整地掌握客户需求，那么客户需求满足的可能性就无法得到保证。这就是说，掌握客户的需求是企业经营活动的前提条件。

在交互过程中，客户的需求非常明显，因为没有需求也就不可能有交互行为。但客户需求又非常模糊，因为基本上没有任何一个客户可以极其清晰地表达自己的需求。这不是因为客户沟通和表达能力所限，而是由客户需求本身的主观性、多样性、差异性和变化性造成的。然而无论客户需求多么不确定，企业都必须竭尽全力去调查、挖掘、分析、引领和创造客户需求。在卖方市场中，深度理解和掌握客户需求对企业生存和发展至关重要。

客户充分表达和企业充分理解是深入了解客户需求的基本途径。强制要求客户极致地表达需求是不现实的，也不符合“客户至上”的宗旨。但企业可以发挥主观能动性，积极主动地促进客户更好表达需求，例如总结以往的交互经验、开发新的交互方法、或者采用新的交互技术等。总之企业必须为客户需求的表达创造最佳的环境和体验，使得客户能够轻而易举地将自己的需求输入交互系统中。此外，企业必须提升自身对于客户需求的理解能力。其实企业不可能控制客户的需求表达，但可以掌控自己的能力和能力的提升。例如利用大数据分析对客户的需求和行为，进行高准确度的预测。

定义客户价值

通过澄清客户需求，企业知道自己需要做什么。但是怎么做呢？这就需要对客户需求进行价值定义。很多时候客户需求只是一种主观感受和认识，它并形成具体的要求和条目。因此，企业必须将客户需求转化为应用要求，再将应用要求转化为产品标准（或者服务标准）。客户需求、应用要求和产品标准本质上是同一个事件事物的不同视角。因此只要能够促进其中任何一项得以更好的实现，都可以使得客户价值得到提升。

产品标准的实现是制造型企业增加客户价值的核心途径。制造系统的活动必须围绕着实现产品标准的程度开展，即以最快的速度、最低的成本和最高的质量要求实现产品标准。企业还应该考虑客户的应用场景，为客户提供更加便利的应用方式。例如为某些户外使用的器械提供简易的安装工具。除此之外，企业不能忽视满足客户需求过程中的体验。企业必须不断地提升服务的响应速度和服务质量。总之，企业只有完成了客户价值的定义，才能清晰地懂得怎么做，也才能够实现更加完美的企业-客户交互过程。

采取实际行动

规划和分析只是确定方向和明确目标，只有采取实际行动才有可能实现目标。而如何采取行动实现目标呢？其实这并没有所谓的“绝招”。企业每天的经营活动看似非常简单，却又无比的艰难。如果我们认为方向和目标是对的，那么不要犹豫，放手去做。

通过前面三个过程的分析，企业应该知道了“为谁做”、“做什么”以及“怎么做”。从结果导向的角度来说，前三个过程只是一个开始，是纸上谈兵。只有付诸实践才能让思维的过程走向现实，开花结果。

当然我们决不能盲目地行动。在实际行动中，企业应该制定一个中长期的交互过程的执行方略和产品系统后段管理的改善路线图，并将其分解成短期的行动计划，定人定责定期，有条不紊地推进交互模式的优化。

前一章：第2.1章 产品系统后段-企业与市场的交互过程（可点击此链接打开）

来源：精益生产促进中心益友原创来稿  作者：解光伟