上世纪50年代，为了适应风云变幻的市场需求，丰田公司创新性地采取了柔性化的组织方式，这种方式原本指的就是能够“应付变化的环境或环境带来的不稳定性的能力”的“柔性制造系统”。之后丰田以柔性生产和制造为前提衍生出了的柔性管理。

　　所谓的柔性化管理还是相对于刚性管理而言的。传统的组织结构一般以职能型、流程型为主，比较形式固定，不容易变化，就像政府的组织结构一样，也容易产生官僚作风。在刚性管理体系中，管理者往往依靠严密的组织结构、严明的规章制度和赏罚分明的激励机制来管理员工，它带有强制的色彩，强调遵从和服从，否则便给予惩处。柔性组织体系，顾名思义，就是可以变化于无形，如同水一般，没有固定的形态，一切皆取决于外部环境。

　　阿米巴经营与柔性组织的内涵是一样的。阿米巴又名变形虫，是一种单细胞原生体，它最大的特点是体积小、体型不稳定，最大的特点就是能够随着外部环境的变化而不断做出调整，阿米巴因此在地球上存活了几亿年生生不息。京瓷的经营方式也具备类似的特点，可以根据外部市场环境的不断变化而时刻调整组织，阿米巴经营因此得名。

　　丰田持续保持了全球领先，很多企业也在不停的试图学习和效仿丰田，然而真正能够学到其精髓的少之又少。丰田认为，人是不可被复制的唯一竞争力资源，任何企业的经营活动行为说到底都是由人来主导的。

　　丰田的精益管理表面看上去是一些方法，其本质是一种“以人为本”的人性化管理。丰田著名的精益生产模式建立在以尊重员工的文化基础上的，从客户的需求洞察、产品的开发、精良的制作工艺、及时的投放市场、完善的售后服务等等，都是靠人用心做出来的，只有在得到公司尊重的前提下，员工才能发自内心地投入工作，是把员工看作一家人，给予充分的信任、信心和信赖，充分发挥员工主观能动性的杰作。

　　阿米巴经营也是如此，是以员工为根本的经营方式。阿米巴经营以相互信任为前提，充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，更不是被企业所利用的工具，而是企业大家庭中的一员。在这样的经营氛围中，员工会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。在阿米巴模式中，每个员工通过自己的努力，都有机会可以去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，可以发挥自己的聪明才智。

　　在丰田或者京瓷，公司对员工的尊重而获得的员工对公司的信任。基于如此的信赖，对员工进行“赋权经营”成为了相对容易的事情，并都尽可能的将权利下放直至一线员工，认为每一个员工都有足够的责任心通过PDCA（计划-执行-检查-行动）对工作进行不断地完善。因此，一线员工才得以第一时间扑捉到每一个经营当下的真实状态，让企业以最快的速度做出正确的应对。

　大多数公司把精益管理看作可以消除浪费的方法，甚至很多咨询公司在做企业精益生产辅导时，往往只强调工具和方法的传授，即精益生产是一套实践的方法论体系。然而，这却遗漏了丰田精益管理的精髓和本质。

　　丰田的管理方法基于广泛性和整体性，是一套不断变化的动态系统，在这里，没有最好只有更好，是基于东方思维方式的产物，始于一种哲学理念。

　　丰田任何事物在建立的初期都并不完美，运行中总会不断地出现问题。这时就需要员工用心发现、确认问题，并将其解决。同时，问题解决的过程也是员工能力成长的最佳途径。员工与丰田精益管理系统共同发展，并坚信公司变得强大，所有员工都会从中获益。

　　如果没有这样牢固的信赖关系，丰田的经营理念也就不可能渗透到企业的每一个角落。离开全员发自内心的支持和努力，丰田将会变得和一般公司没什么两样。

　　在京瓷的阿米巴经营中，稻盛和夫至始至终都强调经营哲学的重要性，并以此作为京瓷的根基——没有哲学，有了阿米巴经营的方法也没用。稻盛和夫为京瓷、KDDI和重建的日航空都确立了“追求全体员工物质和精神双丰收”的经营理念，他的持续成功同样依赖于全员的信心和信赖。