推动方式是传统的物料流与信息流的交互方式，是人类长期从事生产活动中自然形成的一种原始方式。不可否认推动生产的存在是具有其合理性的。从生产系统的发展历程来看，推动生产并不是偶然形成的。

生产计划部门将产品的需求订单分解为每个工序的生产指令，并将其下达到各个工序。每个工序根据各自的生产指令安排生产活动。工序与工序之间没有明确的信息沟通渠道。在生产过程出现问题时，人们第一反应是与生产计划部门联系。而直接与上下游工序联系似乎成了有违常理的事情。

推动生产中的物料流与信息流是分离的。所有工序只与生产计划部门进行信息沟通，各工序之间只存在物料流动。推动生产方式的如图1所示。

图1 推动生产方式

推动方式有两个层面：

一是供应链层面的推动，即企业在没有客户需求的情况下生产产品，即生产出了超过客户需求的产品。供应商在没有企业客户需求的情况下，生产出超过需求的零部件。

二是工序层面的推动，即前工序生产出超过后工序需求的零部件。这里的超过客户需求是指在产品品种、数量和时间上超出了客户的需求。供应链层面的推动生产对企业造成的影响更大。如果企业实现按订单生产，那么从供应链层面上看就基本实现拉动生产。但是在特定的情况下，按订单生产不一定是最优方式。

在上个世纪六七十年代，拉动方式是一种全新的思维，几乎颠覆了人们对生产的传统观念。直到现在，仍有很多企业没有理解拉动生产的思维方式。与推动方式的物料流和信息流分开的方式不同，拉动生产的物料流和信息流是深度融合的，有物料流必有相应的信息流。

所谓的拉动方式是指从后工序（需求方）出发，在需要的时候向前工序（供给方）领取所需的物料。同时前工序只会按照被领走的物料安排生产。这样工序与工序之间形成了有序的供应循环，由于这种循环是闭环方式，因此降低了系统的外部影响。信息流只在两个工序之间流动，不必再传递到计划部门，因此信息传递的节点减少了，传递的路径也相应减少了。这就使得信息传递的效率和质量（信息的无失真状态）有了明显的提升。此外拉动方式的在制品少，不需要将过多的在制品储存到仓库，因此有减少了物流环节所带来的额外的复杂度。系统复杂度的降低有助于系统效率的提高。

图2是典型的拉动模式。计划部门只需要将生产指令下达到最后一个工序（工序D）。工序D根据生产计划向前工序（工序C）领取所需物料，工序C再根据被领走的零部件安排生产。

图2 拉动生产方式

第一、生产计划工作变得简单。由于生产计划只需要下达到最后一个工序，而不需要对每个工序都编制生产计划。此外由于最后工序的产品是客户直接需要的，因此不需要对客户订单进行过多的操作，以分解到零部件的需求计划，因此降低生产计划的编制难度。

第二、生产进度控制和调度变得简单。由于拉动方式的特点，使得计划部门只需要也只能控制最后工序，退出了对全过程的进度控制。因此计划部门对生产的进度控制变得简单了。由于它只控制最后工序，因此就没有所谓的生产调度的任务。工序与工序之间直接进行信息交流，各工序可以根据实际的生产进度自行完成生产调度。以前那种混乱的、紧急的、复杂的、涉及过程的生产调度将不复存在。

生产进度控制和调度并不是消失，而是被细分到各个工位之中。由于拉动方式会使用类似看板的工具，因此生产进度和调度都已经被标准化了。只要看板的数量发生异常，就可以反应出生产进度的问题。那么工序自身对看板（数量和顺序）进行调整便可以完成生产调度的问题。也就是说拉动方式下的生产进度更加透明，生产调度更加自主。

第三、避免了过量生产，减少库存，包括中间库存。从某种程度上说，拉动方式就是在后工序（客户）需要的时候进行生产，或者叫做按订单生产。如果没有需求（客户订单）前工序就不进行生产，从而避免了过量生产。

推动方式经常出现前工序过早或者过晚的生产后工序需要的零部件。过早生产后工序需要的零部件，会导致这些零部件长时间地堆放在生产现场，造成中间库存。过晚生产后工序需要的零部件，又会导致生产停止，其他与之配套的零部件就需要等待，也会造成中间库存增加。同时，前工序没有在后工序需要的时候生产合适的零部件。那它在做什么？除了异常情况之外，它一定在生产后工序现在不需要的东西，这些都会造成在中间库存的增加。因此我们相对于推动生产来说，拉动的方式更有利于控制过量生产，减少库存。

第四、对需求变化的反应更加敏捷。从供应链层面上来看，如果不按需求生产，必然会造成一定量的成品库存，很多时候是大量的库存。一旦市场需求发生变化，这些库存就无法快速处理掉。它会严重拖累企业的转变，使得企业在需求变化是难以进行敏捷的应对。

从拉动方式角度来看，在工序层面上，由于前工序本身就没有计划部门下达的生产指令，因此它只能按照后工序的实际需求的指令进行生产。那么到需求变化的时候，对于前工序来说和需求没有变化的情况是没有区别。因为在后工序按需求领走零部件之前，它本来就不知道需求是什么，它也没有为变化前的需求做什么准备。因此需求的变化只会触动最后的工序。计划部门只需要更改最后工序的生产计划就好了。

而推动方式则不一样，生产计划早已在所有工序中得到准备和执行，当生产需求有变化的时候，已经造成很大影响，各工序可能都已经准备好需要的物料和生产设施。甚至各工序都已经生产出了很多产品了。此外，计划部门需要将需求变化的情况分解成各个工序的生产指令，再下达给所有的工序。各工序在接到变更的生产计划后，可能需要处理为原计划准备的物料，如退库、冻结等。生产工序可能还要对刚切换好的生产程序再次进行切换。整个需求变化导致的生产计划和生产过程的切换变得极其复杂和混乱，也造成了大量的时间和人力的浪费。

第五、有助于改善生产过程。正如人们将库存比作湖水一样，湖水太深必然会掩盖很多生产过程中的问题。拉动方式可以有效地减少生产过程中的库存，让过程中的问题暴露出来。这样我们便有了改进的机会和压力。不管是设备故障、原材料不良、管理失误等，都变得清晰可见，而且造成的影响也不会被库存所掩盖。此外，由于实施拉动方式本身就需要理顺原有的生产过程，对原有过程进行标准化。