华为战略供应链管理

华为从1998年的89亿销售额到2013年2200亿，复合增长率超过50%。那么在这样的企业供应链管理如何应对，如何做到未雨绸缪？本文从两个不同时期的规划核心要点的对比分析，告诉你没有不可能，就看敢不敢想（规划）。

通常业务会说库存周转率提升1个点不可能，业务量翻番，工人数量不增长不可能，新建供应产能，没有一年半载不可能。

那么这里总结提炼华为在当时不同阶段的两个战略规划要点，来说明如何规划才能将不可能变位可能，将梦想变为现实。

规划一：1999年

规划阶段:1999年～2003年

业务规模：年度产量120亿->320亿

规划目标:

规划未来3～5年产能准备需求：

• 厂房规划

• 设备规划

• 生产人力规划

公司战略诉求 :

1、公司3年战略目标300亿

2、产品规模增长，种类不变，固网接入、传输、无线

3、突破国内市场，走向国外

4、库存周转率提升1次/年

5、现有产线：

• SMT 7条

• 厂房一栋三层

• 部件车间共用，装配调测车间分产品线独立

战略要点:

1、存货战略：“劈山填海”方式，提前平移突发需求

2、人力战略：引入计划S&OP、采购经理、商务经理、工艺工程、装备测试专业人员

3、管理系统：研究供应链业界管理实践，引入国际化管理理念并实施先进计划系统。

规划二：2006年

规划阶段：2006年～2010年

业务规模：年度产量800亿 ->1800亿

规划目标:规划未来3～5全球供应链战略,

1、全球制造，目标是富士康

2、全球供应网络，建立全球供应中心

3、控制端到端库存，库存周转率达到8次/年

4、构建核心供应商联盟，不做“黑寡妇” 。

公司战略诉求:

1、公司3年战略目标1600亿

2、产品线扩张，进入无线，光网络，宽带，数据通信，核心网；技术进入行业领先

3、全面进入国际市场，规模占比超50%

4、库存周转率达到8次/年

5、构建全球供应链核心生态圈，交付水平处于行业No1.

战略要点:

1、规划出“大机器”全球制造概念，确定富士康为制造业标杆

2、以产品线为单位重组供应链组织，保证各产品线订单、计划、采购、交付环节自称体系，面向一线客户提供全球一站式供货服务，市场一线设立交付组织，将客户项目和后端供应链职能打通

3、建立4大全球区域供应中心：中国，印度，匈牙利，巴西

4、优化全球供应计划，S&OP与交付项目计划集成，零配件供应全球统一分配，订单装配MTO模式向供应中心前移

5、大力推行VMI、JIT、Buy/Sell、Turnkey供应模式，降低原材料、装配部件和整机的库存

6、成立华为核心供应商联盟，划拨供应商扶持基金

7、提出绿色供应链理念，向供应商推广绿色能源节约计划

8、成立全球供应风险管控组织、全球供应沟通组织，负责风险预警，事件披露公司，建立和宣传可持续发展供应文化.

以上两个阶段规划了不同的内容，而且，90%以上的战略举措都得以有效执行。至于如何做到？后续将在介绍战略规划方法时总结华为的战略规划是如何做到的，为大家分享企业可以直接参考使用的供应链战略规划成功秘笈。