在结合生产能力和销售计划制定出生产计划后，与生产计划实施结合最密切的就是物料的需求计划。

一、物料需求计划

物料需求计划（Material Requirement Planning简称MRP）的正常实施是生产计划的如期实施的前提，否则就会出现停工待料的情况。

物料需求计划实施时需要做好存量和采购量之间平衡，大订单需要分批采购的做到适时适量采购。做到库存准确，出入库记录清晰，根据生产情况和采购周期状况，定期研究合理的安全存量指标。如采用计算机管理，在请购点会做出提醒。小订单则需要一次采购齐全。

二、生产现场的计划控制

生产计划包括自制生产计划和外协生产计划，根据订单的大小和自主生产的负荷能力合理分配，下面我们针对自制生产计划来介绍生产计划的实施与控制。

在之前的生产计划制定中我们已经给大家介绍生产计划在制定的时候要制定出长期、中期和短期计划三类，其中对于生产部门而言主要需要进行实施和控制的计划是短期计划，即订单的排程。

订单的排程是根据交货期而决定的，交期短而急的订单优先安排生产，订单大而交期长的订单要控制生产的节奏，保证产品的质量。

短期计划在实施过程中，需要控制的是各生产流程的配合：准备、裁剪、缝制、后整四大流程的相互配合与时间衔接。

在生产现场进行计划的分解与跟进，这就需要更加细致的现场记录表，以控制计划的实施。在生产现场通常使用看板来了解计划的实施状况。看板的形式不同，但都是把当日生产计划分解到每个时间段中，让生产平稳进行的现场计划实施管理工具。

1.现场管理工具

上图用色彩管理的方法，来表示现场计划实施的状态，其中用不同的形状来代表不同的关注内容，包含：品质、产量和在制品数量三方面。

用色彩来代表当前的完成状态，其中绿色表示状态好，黄色代表稍有欠缺，需要注意，而红色则代表生产状态不良。从下面的状态栏里，管理者可以一目了然当前的计划实施情况。

电子看板则是用数字说话，清晰表示出当前应当完成的目标产量和实际的产量及质量。

2、余力管理

服装生产存在淡季和旺季。当生产进入淡季，生产计划任务较轻的时候，生产现场要做好余力管理，比如缩短上班时间、组织业余文体活动、学习培训、技术比赛等，通过一些企业文化活动加强员工的归属感和凝聚力，防止人员流失。

3、加班

服装企业加班现象比较常见，原因很多，如订单急、人员流失、紧追流行等。

加班分为两种：一种是按计划常规的加班，当进入生产旺季服装企业通常会延长2个小时左右的工作时间。还有临时出现紧急订单等突发情况的非常规加班。

第一种加班要考虑工人的休息时间和报酬，做好前期工作，控制好现场的生产节奏和质量。第二种加班往往会加班时间较长，要做好安全生产的控制，在完成相应工作后，为工人进行调休。

4、现场统计管理

计划的实施效果要通过现场的统计数量比对来对比验证。统计要准确及时，用计算机管理每天的报表。除了产量的统计还应统计返修率，合格率。通过统计现场反馈的实际生产量，为后期制定生产计划提供参考依据。

三、生产方式的改善

传统的生产方式是被生产计划推着向前进的，裁剪的裁片推入缝纫车间，等待缝纫加工，车缝流水线上的半成品推入后整车间等待后整包装，然后装箱后的服装堆在仓库等待客户来运走。这样的生产计划执行方式让生产都呈现出一种被动的局面。

而现在的服装生产大订单减少，快时尚的服装产品增加，订单小、交期短是现在服装企业普遍面临的状况，就需要根据交期拉动服装的生产，即拉动式生产，生产计划是按照逆推的方法来设计，生产中也是要按照这个思路来应对。

在拉动式生产中，下一流程是上一流程的客户。由下一流程的需求来确定上一流程的交货期。比如8日为交货期，7日要完成相应的检验装箱和堆放，后整部就要求缝制车间要在6日完成车缝和返修，缝制车间则根据这个时间要求裁剪提供出4-6日所需裁片。

虽然看起来这种改变并不大，但是按照下个流程是上一流程的客户的思想，对提供产品的数量、质量都有明确要求，如果中间某个环节出了问题，责任比较明确，而且可以按需生产，减少库存和在制品数量。