制造机会与控制基本上关心的是未来的事。已经过去的事无法控制——必须从现状出发为未来作准备。为此，就有必要去猜测、假设或估计从现在将发生什么。其它一切条件都相同的情况下，一家公司要生存，至少要准备好自身能同竞争者一样快地去满足客户的要求。预测这个字就包括对这种未来的客户需求的设计。计划与预测是人们给工厂经营有关数据的推测所起的名字。

由于一家公司中的一切计划活动都与满足客户的未来需求有关，组织的许多方面必须同销售预测打交道。物料控制部门，时常被称为计划部门，其责任是制订计划以满足制造产品的未来需要。需求预测在这一准备中是不可缺少的要素。物料控制人员需要这一预测来计划要买多少组件，买多少原料，用什么速率去做机加工或装配——最重要的是——什么时候去订货。

对预测有互相矛盾的要求。例如，总经理关心发货量的预测，因为发货产生公司从客户收来的钱。他可能同市场营销经理意见相左，后者更加关心续入业务，因为这度量要求给予服务的客户对本公司的需求。实际上发货量代表被公司响应需求的能力修正过的续入业务。销售经理典型地感兴趣的是设定乐观的目标作为对销售人员的挑战，而总会计师宁可有一个保守的预测以便估计利润。物料控制部门要求预测用制造部门能理解的语言表达。而对市场营销人员有意义的产品组则是在相似销售渠道中销售的产品，它们不一定同制造中的产品组一样。

在大多数公司里需要有多种预测。这些预测有多种分类方法，其中之一是按其所涉及的期间长短来区分：

长期预测：用于工厂扩展与添置新机器、新设备，以便提前5年或更早地去计划资本投资。

中期预测：用于长提前期物料的购买或作业率的计划，提前1至2年考虑季节性或周期性的产品。

短期预测：用于为采购件或**件确定恰当的订货量与订货时机的安排并计划恰当的制造能力，并考虑提前3至6个月平整工作负荷是否值得。

较大的企业对这种预测越来越重视，但中等与较小的公司大多数忽视这种需要。一般说来，较短期的预测要求更大的准确性。例如，能力的中期预测可能指示一个工作中心需要多少小时，当利用这些小时的时刻到来时，它们可能被用在原来作能力预测时根本没有考虑过的一件工作上。另一方面，本周的预测建立一份最终装配或一特定产品组合的包装日程。由于这些产品将确定可供发体货的具体成品库存，重要的是这一预测要尽可能地准确。