细细观察与思考之后，觉得丰田的操作秘密可能在就于此了。或者说，如果“人财”是丰田管理模式的入口，消除浪费是丰田管理模式的核心，那么，现地现物就是丰田管理模式的行动指南。

从操作上讲，现地现物之于丰田，就如同车轮之于汽车：

第一：汽车如何走，车轮是基本的支撑。管理中最大的问题，首先是如何把所有人的思想相对的统一。为什么学者圈很难统一意见？就是因为学者们懂得多，每个人都有自己的支撑点，结果就很难统一思想。但现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论问题，就拥有了共同的基点，所谓实践是检验真理的唯一标准，讲的其实不过就是说，实践是统一大家思想最好的工具。

第二，汽车走到那儿，是由车轮一圈一圈地走出来的。丰田要发挥员工的智慧，要就要大家勇于去“创意提案”，但一家公司，没有员工参与会觉得公司缺乏凝聚力，但员工参与的时候，提的意见天马行空更会让一家公司缺乏凝聚力。现地现物，其实是一个边界，它可以让每个人提建议的时候，提的是自己面对的问题，而不是宏观层面的问题，更不是别人的问题。

打个比方，在北京坐出租与上海坐出租的时候，会发现司机的文化有什么不同？通常，我们会发现北京的司机懂得真多，什么都可以与你谈，上至国家大家，小到娱乐消息，不少司机都可以与你谈上一段。上海就不一样，司机通常大多谈交通状况，或者提醒你注意行李之类。结果是什么？上海出租车司机从整体上比北京的出租车司机要职业，或者说要负责一些，原因就在于上海司机文化更接近 “现地现物”，而北京出租车司机更接近“教授文化”。

记得华为的任正非说过大致这样一段话，意思是如果一个新员工，进入公司不到一个月，就给公司的战略或者未来发展提建议，他认为这样的员工不可用。原因并不在于提的建议是不是正确，原因在于这样的员工不是“现地现物”的员工，公司战略有问题可不可以提，当然可以，但一定是先把你自己面对的问题先提出来，然后才是公司的战略问题。这就象出租车司机一样，要先把顾客服务好，然后再侃不迟。

第三，汽车所有的体系能够跑多远，车轮是基本的决定条件，其它体系再好，车轮不行，那一切都只是理想而已。现地现物的反义词，我想就是清谈文化，或者叫裁判文化，不谈自己的问题，然后热衷于去评判同事，评判领导，天天去谈东家长本家短，以此显示自己的博学多才，可谈多了便成了“泼妇文化”，或者好听一点，叫“愤青文化”。

所以，现地现物是一个谈问题只许用“我”，而不许用“我们”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题的责任在我，要由我自己解决。但我们的问题，就找不到负责的人了。丰田“改善”或“建议体系”为什么能够做得好，现地现物是个前提，有了这个前提，提建议的人，自己就是实施这个建议的责任者，这就使公司的改良进入了责任状态。