企业管理的核心是战略管理，而战略管理的核心则是人力资源管理，人力资源管理的核心却是绩效管理。所以层层递进，最终还是回归本质，正如管理大师彼得·德鲁克所言：“任何管理不在于形式，关键是看结果与绩效，不产生绩效的管理则是无效的管理。”让绩效管理能够有效的 “ 空降”，不仅取决于企业经营的本身与本质，同时还要注重企业家的理念与支持。大量案例可以说明：很多企业当初兴师动众的进行绩效管理，最终却以不了了之收场。那么如何才能使绩效管理“空降”成功？不妨从以下几个方面来进行探讨与剖析：

绩效管理能否被所有管理者认同与执行，关键要看企业的文化是什么？价值观导向又是什么？这两点非常重要。为什么很多绩效考核只有KPI（关键考核指标），而没有企业文化与价值观考核指标？原因在于很多企业不重视或者根本就没有企业文化，更谈不上企业核心价值观。所以，大家为了得到绩效考核的结果，什么方法都用上，甚至违法、破坏团队建设、不顾企业利益的行为时有发生。最终，员工个人得益了，而企业经营上却受到不同程度的伤害。

也许很多老总会问，什么是企业文化，企业文化有什么用？我就是企业文化。光有企业文化，公司不赚钱，有用吗？诸如此类的问题，相信很多经理人一定有所见遇。管理者不明白何为企业文化、核心价值观，最终导致在绩效管理的实施过程中，也就不懂得何为关键指标、何为核心指标，应该考核哪些指标，应该放弃哪些指标。

绩效管理的出发点是基于企业文化与核心价值观而采取相配套的考核管理方法。文化与价值观告诉我们企业需要什么，应该禁止什么。员工认同企业的文化与核心价值观，绩效管理只需在二者的基础上放大并进行完善与改进，从而达到企业要达成何种战略目标，员工就按此需求去努力。最终，企业与员工之间形成相互支持与校正的一个良性的发展过程。

企业为何会出现部门绩效与员工个人绩效很好，但却最终未能达到经营目标的现象？原因在于企业没有将总体目标与战略进行层层分解，企业总目标与部门目标、个人目标脱节，未能形式上下目标环环相扣，从而导致下面的目标达成，但上面的总目标没达成的局面。既然企业要制定战略目标就一定有所取舍，并非所有员工的绩效都需要与企业战略挂钩。企业应当抓住与实现战略目标密切相关的部门与关键指标。

企业战略目标的制定不能仅仅停留在口号上，而是需要更多的落实在书面与执行上。企业需要通过各类管理沟通会议向管理人员及员工进行传达，让所有员工清晰了解企业所处的阶段、目前需要努力的方向与目标、企业自身的优劣势，员工需要具备何种胜任能力与技能。企业高层要对战略与目标进行制定、决策、宣传；中层管理者则需要组织协调将企业战略与目标进行分解、考核、落实；基层员工只要按正确的指令与方法、流程进行执行、操作、反馈。企业对三者进行角色定位与有效分工方可确保企业战略与目标有效实现。

常常听到公司老总说一句话：“绩效管理做不好就是人力资源部的工作没有做好。因为绩效管理是人力资源管理中的一个功能模块，也是人力资源管理者的职责。”此话刚听，感觉似乎有点道理，但实践证明这是一个重大的误导。如果存在这样的一种管理理念，那么绩效管理将会形如虚设。一个CEO、业务部门经理首先是人力资源管理者，其次才是业务领导者。万事皆由人来完成，所以管理人、理顺人、安抚人是任何管理活动的基础。

绩效管理不能由人力资源部独立完成，它是一个由整个公司的团队合作、配合、支持的共同体。绩效管理的实施结果，取决于高层领导支持的力度与授权程度。而绩效管理科学与否，关键要分析领导者是否具备科学的理念与意识。

企业为什么要进行绩效管理？什么时机实施绩效管理？企业进行绩效管理不能简单的认为就是发奖金与扣工资，管理者为何对同等条件下某些员工调薪或晋升感到为难？同样，一个员工工作胜任力有问题，工作态度有问题，将其辞退时，企业总会顾虑重重。究其原因就是企业缺乏衡量的标准与考核的依据。因此，业务部门与公司高层需要深刻理解绩效管理能给企业带来什么？对企业、部门、员工管理有何作用？高层的支持与业务部门的配合，同时人力资源部门进行有效的协调，绩效管理定能有声有色的施行与落地。

谈到绩效管理工具，众多经理人甚至决策者一定能够列举出多种方法，但真正能够在企业管理中落实执行的并不多见，原因为何？因为企业并未理清绩效管理工具背后的含意与文化差异。中西方在管理上本来就存在差异，所以企业可以借鉴别人的管理模式与经验，但绝不可以照搬照抄。

一般而言，绩效管理的工具与方法如下：目标管理（MBO）、360度考核、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）、关键结果领域（KRA）、经济增加值（EVA）等等。这些考核方法分别针对不同层面的员工和管理者，并非所有员工都适合360度考评，也不是所有人都适用BSC考评。

举例说明：

好的绩效管理工具可以使员工士气大增、业绩提升，反之则让管理者面临种种困境与管理难度，最终只能为了绩效考核而考核——填填表格、写写总结、打打分，流于管理表面的形式，而失去绩效管理的本质意义。

企业的业务流程与管理系统不完善，可以通过绩效管理推动前进，但绝不可以完全将其改变或替代，因为绩效管理不是万能的管理法宝，实施绩效管理前期需要梳理企业内部的业务流程与各类管理机制，例如：

（1）企业内部的层级管理体系。层级主要理清企业的汇报流程，考核重点与指标也各有差异，同时指导人力资源部门考核主体与考核对象；

（2）岗位说明书。首先要明确各个岗位的职责，需要具备的任职资格条件、考核重点、绩效考核后员工需要达到的程度与标准等；

（3）目标分解的管理体系。企业需要明确谁来制定总目标，谁来分解子目标，谁来执行具体行动目标，通过什么渠道宣传目标，目标与考核指标的区分性等。有了这些流程与系统的支撑，绩效管理方可让员工发挥内在的潜能与工作积极性。

绩效管理的前期准备工作具备齐全之后，最后一个环节也至关重要，更不可忽视与忽略。根据马斯洛的需求理论分析，针对不同层面的激励与管理，员工方能具有可持续的热情与动力。绩效管理的最终目标需要通过精神与物质激励相结合的方式实现。为何当初兴师动众，结果却不了了之而收场，原因在于企业未能将激励与处罚手段有机结合，让“能人”更“能”，让“不能”的人变“能”，让改变不了的人“走人”。

军事所言：“兵马未动，粮草先行。”即要让士兵放心，需要保障有力，解决其生存后患之忧。激励同样如此，要让员工看到希望，不论薪酬标准、职业规划一定要与员工发展紧密联系。有投入才有回报，绩效管理与激励管理合二为一，最终实现组织与员工共赢。所以，绩效管理的本质就是通过目标管理、过程辅导，结果应用，有效地实现组织目标，从而成就个人价值。

通过以上分析，大家可以对照企业所处的阶段，实施绩效管理之前预先完善企业内部的管理与流程，正如“磨刀不误砍柴工”所言，不会因磨刀花费的时间，而耽误了砍柴。事先充分做好各项准备，绩效管理的实施才会更快、更有效率。