之所以考虑对企业物流进行SWOT分析，是因为东风日产的供应链管理部（SCM）承担了保证生产和销售计划完成的重要职责。其要根据销售计划来安排生产，然而随着市场竞争逐步升级，生产计划面临着经常调整、改变的挑战。在这一局面下，东风日产力求寻找一种有效的动态管理方法，而SWOT由此也进入了该公司SCM部的视野。

根据SWOT分析法的基本规则，东风日产SCM部对所在部门的优势、劣势、机会和威胁分别作了具体分析：

经过几年的发展，SCM部达到了近200人的规模，组织分工明确，SCM部门人员整体流动率比较低，保留下来了一批业务技术经验丰富的管理工程师。在业务广度和深度上都进行了比较大的拓展，促使员工保持较强的责任心。

但是，近两年，SCM部新进了40多名员工，每个科室的年龄结构跨度加大，对于业务开展也带来了一定压力。与此同时，公司产能扩建非常迅速，多地多厂的生产方式使得SCM部在保证内部供应链管理和外化物流公司上的难度上加大。此外，部门员工工作比较紧张，工作时间大部分被处理日常业务所占用，造成员工对新技术的敏感度降低，创新的自主性不足，缺少长远的规划和变革的思考。

就机会来说，目前，SCM部新成立了物流技术科，将技术规划与物流业务进行了剥离，使有经验的人从现有业务中抽身出来，专门进行新工厂的规划、新技术研究，在技术与业务的融合方面有着很多的发展机会。东风日产属于合资企业，其中合资公司日本日产公司有着先进的技术支持团队，会不定期对东风日产的SCM业务进行支援改善。公司近两年一直鼓励创新，新成立了自主品牌。

东风日产面临的第一个威胁就是人员的变更。随着企业规模越来越大，部门越来越多，内部转岗现象每年都会出现。此外，很多部门在考虑问题的时候都会受到本位主义的影响。在客观上，市场变化风云莫测，也是受到市场需求巨大波动的影响。

通过SWOT矩阵可以制定SO策略、WO策略、WT策略、ST策略。

对于机会与优势采取SO策略，即促进型的策略：

利用外部技术来驱动内部业务升级转型。利用行业内领先的AGV自动化技术、信息技术来改善业务现状。使技术驱动业务转型发展，结合自身业务来推动技术的升级变革，达到理想的技术与业务的最佳融合。

SCM部人员规模比较大，有很多工作经验丰富的老员工。企业要促进其将成熟的经验进行技术与技能的沉淀，也就是要在标准化的制定、流程的梳理以及相应的规章制度管理办法的制定上下功夫。使这些老员工发挥自身的优势来沉淀技术，以提供新进大学生参照学习迅速成长，以最短的时间步入工作状态。除此之外，还要在平时注意后备干部的储备。

另外，还要充分利用企业外部一切可以利用的资源，参照利用日本日产先进成熟的物流技术和精细的管理方法，来指导自身业务水平的提高。

对于SCM部大部分员工来讲，时间久了之后很难对业务产生兴趣，自身的创新成长诉求会越来越淡化。这时要正向传导企业文化、部门文化，鼓励员工的竞争，鼓励创新。以这种文化来驱动工作积极性。

对于机会与劣势要采取WO策略，即扭转型策略：

面对自身的劣势，要充分利用好内外部的机会来转化部门劣势。对于年龄结构差距大及文化差异的劣势，要利用好企业文化的宣传与熏陶，来凝聚共同的价值取向，弥补文化的断层。

对于新进员工技术水平的不足，可以通过老员工的培训、文化沙龙的形式来提高新员工业务水平。对于老员工工作业务缠身、技术敏感度弱的状况，要考虑如何将价值量低的一些业务外化给物流公司，这样自身可以在战略规划、新技术上有足够的时间进行研究探讨。

对于东风日产这种四地五厂分散布局的局面，要利用好公司外部的机会，一年一次的机构调整，提出扁平化的管理方式。另外，要设置SCM的长期派驻人员，进行长久的现地化办公，扭转现在这种遥控办公，从而实现三现主义（即亲自到现场、亲自接触实物、亲自了解现实情况）。

对于优势和威胁要采取ST策略，即多元化策略：

对部门的人员进行物流333轮岗（1个岗位有3个人可以做，1个人可以做3种工作，3个人可以做所有工作），对于员工来讲，提升了自身的管理水平和价值，从而降低了核心技术人员变动带来的影响。另外，可以组织不定期的部内培训，将科室之间的共通技能进行传授，提高员工的综合技术水平。

对于外部环境的突然变化，比如市场需求波动等，要确保生产运行，需要总结先期经验教训，并进行思维拓展，便于在以后遇到这种紧急情况可以迅速启动应急机制。

对于劣势与威胁要采取WT策略，即防御型策略：

对于潜在的人员变动风险与内部新员工不足的劣势，一定要采取预防措施。要“灌输”以健康的团队文化，使员工坚信在这个团队里是有发展的，是可以实现自身价值的。对于一个领导，要善于发现员工处于什么样的状态，每个员工对这个团队有什么样的诉求。对于无自信、无能力的新员工，要采取指导和鼓励的方式，使其慢慢变的有自信。对于那些对自己处理工作已经很自信、很有能力的员工，就要进行授权，使其独立去开展工作。但作为领导要在方向性上进行把握，使大家的力量形成合力。对于不同的员工，要采取资源鼓励型领导和先锋式领导相结合的方式，领导管理要从管理业务向管理人、管理文化的方向来发展。

回避因为思维不同而发生的正面冲突，防止破坏团队团结的情况发生。作为领导要采用一种包容、求同存异的思维去引导团队合作。

在本部门利益与外部门利益发生冲突的时候，要有一种全局意识，只要是整体效果对公司有益的课题或项目，牺牲一个部门的利益而对整体利益有好处有时也是可以做的