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第655期【精益咨询】精益制造体系08- 如何建立拉动生产方 发布时间：2016-08-06        浏览： 次
 
 
精益咨询论点
 
 
1. 柔性制造过程主要分成三个部分：敏捷的产品开发，实时的订单处理，快速的作业切换。
2. 从实际生产的角度出发，制造系统柔性分为两个方面：设备和方法的柔性，人员与任务的柔性。
3. 柔性制造系统的关键不在于技术和管理上是否可行，而是在于成本的差异。
4. 一个制造系统的客户节拍与生产节拍的同步程度决定着它的精益程度。
5. 生产节拍必须在一个较大范围内可调节，以应对多变的客户需求，但关键在于要以最低的成本实现这样的大幅度调整。
 
 
拉动生产与流动生产从理念上定义了企业生产产品的方式，它们不仅需要基于企业深层次的文化，它们也必须改变企业既有的企业文化。从某种角度上来说，拉动生产方式比流动生产更难以实施。因为我们改变的不是生产流程的方向，更关键的是人们思维的方式。“长久之计”或许是避免拉动方式失败的一个正确的策略。如果一家企业能在十年内完成拉动生产方式，那它绝不是一个落后者，十年后它会将那些信奉“多快好省”的企业远远甩在身后。
顾名思义，拉动方式只是后工序在必要的时候向前工序领取必须要数量的必要的产品。从这里我们可以看出拉动方式的驱动方是后工序，而前工序是被动方。那么从形式上来说，建立拉动方式就是后工序如何驱动需求，前工序如何满足需求。
构建拉动系统可以是详细规划后的全面实施，也可以是通过构建样板区一步一步地向前推进。步骤只是形式，并不重要。重要的是如何根据企业实际情况，追溯拉动方式的底层逻辑，解决限制拉动方式的根本问题，构建符合拉动原理的有效模式。我们要想真正的构建拉动方式，必须完成以下任务。
 
第一、建立柔性的制造系统
 
 
从精益的角度出发，它的基本前提是多品种小批量，因此柔性制造系统也就成了精益生产系统的最重要特点之一。由于拉动方式是指只在客户需要的时候提供必需数量的必须产品。因此它要求生产系统必须随时应对客户需求的变化，不管是数量、时间还是产品品种。
柔性制造系统主要分成三个部分：敏捷的产品开发，实时的订单处理，快速的作业切换。
从企业的角度来说，柔性制造系统是指满足客户对新生需求的程度。市场随时都在变化，客户的需求也不断地变化。如何能够使得企业的产品开发能力足够的敏捷和柔性已经成了企业竞争力和实力的重要表现。当市场需求发生变化时，我们是否能够快速调整现存产品开发计划和管理，对于企业的未来的发展至关重要。
对于产品开发的敏捷性，通常企业面临两方面的问题。一是企业的产品开发能力足够，但是没有发挥其潜力；二是企业自身的产品开发能力不足以应对更好的敏捷性要求。
但是不管是哪方面的问题，我们都需要进行如下的措施以提高产品开发的敏捷性。
首先，建立敏捷的产品开发意识。其实很多企业，其自身的产品开发潜力巨大，只是没有认识到敏捷性的重要性。本来可以在一年内完成的产品开发，却由于落后的意识无谓地将开发周期延长至两年。不管是管理层还是产品开发团队，应该将产品开发敏捷性提高到作为研发团队的重要能力之一。
然后，不断地提高研发团队的产品开发能力。企业要想发展，不光光需要流程和制度需要进步，人的能力更是发展的重点。企业的研发团队的能力高低往往对于减少产品发生时间有着直接的效果。
最后，变革企业过时的产品研发体制。从最高管理层开始一定要重视如何从团队协作和体制上确保更加快速的产品开发流程。只有建立围绕产品研发为核心的团队协作制度，才能充分发挥企业潜在的研发实力得以释放。
在订单处理环节，很多企业都是在连续接受一定时间的订单后，然后集中处理订单，安排生产计划。由于客户的订单下达时间是不确定的，为了充分利用订单处理人员的工作时间，以及平衡生产能力，所以企业会定期处理客户订单，而不是采用实时的订单处理方式。
但是从精益的角度来看，很多订单一直处在等待的状态中。可能有人会说，这和建立拉动方式有什么关系？在定期的订单处理方式下，我们同样可以建立看板管理方式，甚至这种定期的订单处理方式还会对客户订单进行均衡化处理，使得生产更加均衡。但是请想一下，我们为什么要实施拉动方式。其实客户订单的处理方式是生产方式的源头，如果源头上并不能保证“在客户需要的时候满足客户的需求”而是为什么充分利用订单处理人员的工作时间“让客户的订单等着”。这样的思维方式本来就是大批量生产模式下的思维。那么在这种思维下的工序间拉动也未必真的是拉动。
当并不是说一定要立刻采用实时的订单处理方式。而是说我们在实施拉动生产的时候需要优先考虑订单处理方式是否满足拉动方式的需求。同时结合企业的实际情况综合评价，优化订单处理方式，或者说将订单处理方式的改善纳入拉动生产方式考虑的范畴内。如果我们在建立拉动方式时连考虑都没有考虑过订单的处理方式，那么我们很难信服我们正在实施的是拉动生产，还是它只是形式上的拉动方式。
在实施拉动方式时，最重要的还是集中在生产过程中的快速作业切换上。在实施拉动方式之间，必须对相应的设备进行SMED研究和改善，如果无法对设备进行快速换模，那么不管什么方式的拉动都不是真正意义上的拉动。同样的道理也适用于生产线的快速换型。
此外，从实际生产的角度出发，我们会面对两个问题：设备和方法的柔性，人员与任务的柔性。
设备和方法的柔性只是设备可以进行快速换模，生产工序可以进行快速重组，程序和方法可以应用多种产品，或者进行快速的程序与方法的切换。形象地说，就是一条生产线可以生产1种型号的产品，也可以以相近的成本生产1000型号的产品。
人员和任务的柔性是指人员和生产任务的安排可以进行快速的调整。例如一条生产线可以安排50个人进行生产，也可以安排5个进行生产。同样一条生产线一天可以生产1000台产品，可以以相近的成本生产100台产品。
柔性制造系统的关键不在于技术和管理上是否可行，而是在于成本的差异。我们强调的是在相近运行成下，实现柔性制造。
 
第二、设计高效的信息传递方案
 
 
丰田的看板系统是一种有效的信息传递方式。它的出现才使得拉动生产方式得意真正的现实。经过了几十年不断的实践，看板系统的可靠性已经被证明。它几乎成了我们实施拉动方式的代名词。但是看板已经使用了半个多世纪了，它还最先进的信息传递方式吗？科学技术的进步尤其是通讯和互联网技术的发展，有没有为我们带来更加高效和可靠的信息传递方式呢？不一定，但是可以肯定的是，看板是有效的方式。在没有开发出更好的信息传递方式之前，看板依旧是最可靠的方式。
看板系统的设计相对来说比较简单。第一步，确立看板形式；第二步，计算看板数量；第三步，设计看板载体；第四步，规划运作流程与规则；第五步，不断优化看板系统。
从实施范围上来，可以先在工序间实施。然后推广到原材料仓库生产线物料的供应环节。最后普及到供应商对工厂的物料供应层面。
看板本身也存在很多种形式，因此我们需要根据实际情况选择不同形式的看板。欢聚话说，我们可以选择不同的信息传递方式。我认为未来的企业的信息传递一定是基于一套综合的物理与信息相结合通讯系统。它更加有效的传递信息，更加方便使用，更快的传输速度以及更加可靠，更易维护。
值得注意的一点是关于看板数量的计算。我不为计算看板的数量是一种有效的方式。因为看板的一种重要功能是减少在制品，换句话说，看板的存在目的之一就是减少看板。当看板的数量在不断减少时，我们计算出来的结果又怎么符合实际呢？当然在初次导入看板时，还是需要进行计算的。
 
第三、建立异常反应机制
 
 
拉动方式下的工序之间没有过多的冗余库存，因此一旦出现异常情况就可能造成很大的损失。因此必须建立快速的异常反应机制，保证生产系统正常运行。异常反应机制应该有两个目标。一是以最快的速度消除故障，恢复生产；二是彻底消除故障的根本原因，杜绝同样的故障再次发生。
但是这里有一点，我们绝对不能通过增加工序间的安全库存、缓冲库存等冗余库存方式在消除故障对生产的影响。精益变革的初期可以接受一定的妥协，但是总的来说精益生产是一种追求完美的不妥协的方式。
 
第四、同步客户与生产节拍
 
 
推动方式之所以备受诟病，主要是因为它会造成大量的不可控的在制品，而后工序却又不能及时获得需要的零部件。其原因就是推动方式下的客户节拍与生产节拍脱节了。
从根本上来说，拉动方式就是将客户节拍与生产节拍同步起来，在“客户”需要的时候提供相应的产品。甚至可以这么认为，如果以最低成本实现了客户节拍与生产节拍的同步，那么精益生产方式就基本上建立了。换句话说，一个生产系统的客户节拍与生产节拍的同步程度决定着它的精益程度。
客户节拍可以通过均衡生产来实现一定程度的平稳。剩下的波动必须由生产系统自身的柔性和敏捷性来解决。生产节拍必须在一个较大范围内可调节，以应对多变的客户需求。在精益思维下，重要的要以最低的成本实现这样的大幅度调整。
如何同步客户与生产的节拍，不是一言两语能说清楚，也不是一个方法或一个项目能解决的。它几乎贯穿了整个精益生产变革的全过程。

来源：精益生产促进中心益友原创来稿

作者：解光伟