定义:

　　“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。是一种起源于丰田公司的流水线制造方法论，也被称为“丰田生产系统”。其核心是消除一切无效劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

来源:

　　本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，并根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。

演变:

　　这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，促使美国花费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)，并归纳出实施的10条准则，被美国和欧洲和众多制造企业所采纳。这一管理方法在服务性组织、物流机构和供应链的应用获得了不同程度的成功。

应用:

　　精益生产的主要特色在于不断迅速地开发设计出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查”（shasa）负责制，开发过程采用“并行工程”（CE），营销活动采取“团队协同工作”（Teaming work），生产计划和库存管理模式采取“准时制生产（Just in time）”，形成与传统的“推（push）式”计划管理模式相反的“拉(pull) 式”管理模式，质量管理采用“全面质量控制“（TQC）”。精益化生产强调先进的技术和设备只有通过企业管理的革新和组织结构重组及人员素质提高才能充分发挥作用，十分注重技术、管理和人力的集成和有效使用。并行工程组织产品的开发、生产和营销，从而适应于如今的小批量多品种市场需求特点，实现了整个产品生命周期满足用户需求，大大提高了市场竞争能力，这是对本世纪出现的大批量生产方式进行否定的一种全新生产方式。

　　精益生产的10条准则是：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。

案例:

　　1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律福特公司的汽车厂，当时这个厂每天的产量是7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还多，但丰田英二认为“那里的生产体制还有改进的可能”。当时日本处于战后经济萧条、缺乏资金和资源的时期，没有可能全面引进美国的成套设备。为此丰田英二和他的伙伴大耐野一进行了一系列的探索和实验，提出了解决的办法。经过30年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，即精益生产模式。使日本的汽车工业超过了美国。产量达到了1300万辆，占世界总量的30％以上。

丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS, Toyota Production System）可以说是世界制造史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先，改变了21 世纪全球制造业的存在形式和秩序。就目前中国制造业企业的实际情况来讲，实现高品质低成本的最大困扰，从根本上说并不是设备、资金、材料、技术、人才等经营资源本身；而是如何使这些经营资源能够最有效地发挥作用的“生产方式”“组织能力”“管理方法”。

丰田汽车的创始人为丰田喜一郎, 他于1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，丰田汽车成立不久，日本就陷入了二战战败的经济萧条中：日本国内物质严重缺乏，丰田缺乏足够的资金，同时国内市场对汽车的需求总量很少但是款式需求很多。在这种困难的环境下，丰田喜一郎认识到美国福特和通用的大规模生产方式无法复制到丰田，于是他与大野耐一考察了底特律汽车城后，结合大批量生产方式的流水线概念及超市货物的补给方法，设计出独具匠心的丰田生产方式（Toyota Production System – TPS）。随着TPS的运用，丰田汽车不仅在日本本土取得了喜人的业绩，同时也不断出口美国，动摇了美国汽车工业的垄断地位，对美国汽车市场造成了很大冲击。

1985年，在美国麻省理工学院（MIT）的提议下成立的国际汽车计划IMVP（International Motor Vehicle Program）是一个汇集了北美、南美、欧洲、亚洲、大洋洲、日本14个国家，53名汽车产业研究人员的国际研究网络，IMVP的James P. Womack, Daniel T. Jones 和Daniel Roos教授等耗费500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，并将大批量生产方式与丰田生产方式（TPS）进行对比分析，于1991年，出版了《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）一书，将丰田生产方式（TPS）定名为精益生产(Lean Production – Lean)，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。精益生产亦由此开始在美国汽车业乃至全世界各行各业引起广泛的讨论及实际的应用。

由此可见，TPS与Lean其实在某种意义上讲是相同的概念。TPS源自于日本丰田，是日本丰田汽车一种生产系统模式；Lean是美国学者给TPS的一个新的名称，区别于传统的大批量生产系统模式。

TPS生产方式生产方式要求员工采用单元生产线的方法进行生产；要求员工多技能；机器设备强调简单灵活，而非大、快、贵；产品价钱更便宜，更能为大众所接受；交货周期较大批量生产模式更短。根据《精益词典》的定义：TPS是一种用来组织和管理产品开发、作业、供货商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。

TPS秉承5个基本的原则：

1. 价值 (Value)：客户愿意付款的就是价值

2. 价值流(Value Stream)：指从原材料到成品赋予价值的全部活动。

3. 流动 (Flow)：创造价值的各个活动（步骤）流动起来强调的是“动”

4. 拉动 (Pull)：让客户按需要来拉动生产，而不是把客户不太想要的产        品强行推给客户。

5. 尽善尽美 (Perfection)：用户满意、无差错生产和企业自身持续改进

TPS的目标是消除一切浪费，在TPS中浪费指的是：所有增加成本而没有创造价值的，客户不愿意付款购买的便是浪费。浪费分为如下3类：

•  Muda(无駄,むだ) - 浪费（所有非增值活动）

•  Muri(无理,むり)  - 负荷过重（人机超出自然限度，如过多加班）

•  Mura(无ら,むら)          -不平衡（人机料法准备在最上限）

在TPS中将浪费分为如下7类（Lean分为8类）

TPS的体系由2大支柱：JIT和JIDOKA组成（在之前专栏中有详细介绍）：

TPS不仅仅提供一种生产管理系统的全新理念与框架，同时也提供了大量的工具与方法，如下图所示，大部分的工具与方法在前几期的专栏中也有介绍，大家如需详细了解可以参考之前文章。正是有了这些工具与方法，才使得TPS能够为大多数公司所接受，模仿实施并取得显着效果。

从丰田和TPS的历史可以看到，TPS诞生于上个世纪50年代，正是丰田汽车最为艰难的时期，而我们现在所处的经营环境远远好于当年的丰田，丰田既然能够在当时如此恶劣的环境下都能建立TPS并将它发扬光大，我们现在应该更有信心做好TPS。

精益生产实施步骤

精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关的流程，力争把它建立成一 条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程

   中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及    缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平      面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变

革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成 ，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

纵深发展:

1.建立可靠的工时模块。