广州精弘益企业管理咨询有限公司
中国在未来30年内，人才的竞争仍是企业之间最大的竞争。但目前中国企业，人力资源的极大浪费仍是一个不可回避的问题。这主要体现在，优秀的人才要么得不到良好平台的机会，或者优秀的人才很难与组织产生合力，更甚者，优秀的人才和企业的矛盾不断、与文化的匹配的矛盾，人与组织内部关系的冲突矛盾、与岗位的匹配冲突。这与人力资源管理的水平有密切的关系，现在总结从以下几个方面来审视可以改进的方面。
文凭仍是敲门砖？
百强企业在人才招聘中，聚焦仍是211重点，名校背景依然把很多非这些学习毕业的学生拒之门外。事实上，211的毕业生大多来自重点城市，较好的家庭背景。农村能考上211是的比例是非常低的。这是中国教育资源的不均衡造成的。当然也有很多来自农村的孩子会比一般人更勤奋，更具有企图心与成长的动力——就是一个人能否成功的最重要的往往是他的内心驱动力。
没有好的学校背景，是否代表他们没有实操能力？认知能力在工作中可以等同于应用能力吗？事实上不是这样的！据心理学的研究发现，一个人的情商不足就会过度去开自己的智商。在企业中，优秀的人才也有很多来自普通学校，并且他们成功更多是因为他们：有企图心、愿意付出、对自己与团队高要求、积极进取、善于合作、大胆用比自己强的人，擅长鼓舞……
企业能否在人才上岗前有一次真正合理、科学的评估，而不是继续以文凭、几年经验给机会？这样也许能给那些本来输在起跑线上的孩子一个机会。
高薪挖角？
企业在猎聘高级人才的时候还经常犯的一个错误就是不惜代价挖标杆企业的人才。我们都知道“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的道理，但企业在这方面仍是信心满满，出手阔绰的。当然代价也是非常之惨痛的。“空降兵”不是不能招，而是企业在用人之前，一定要认真测量人才的价值观与组织文化匹配度，与领导个性、风格的匹配度等，以及上岗后如何扶上马，送一程。企业要至少想到“空降兵”进来一年内遇到的各种困难及企业可以应用对的策略。但在这些方面，企业往往做到位的很少。关键岗位空降的失败，带给组织与人才的伤害绝对是很大的，甚至导致整个战略目标无法达成，其机会成本无可估量。
招聘面试技术匮乏
招聘面试依然停留在由少数人主导，与候选人“聊天”模式，或者会结合STAR技术。但对于久经职场的“面霸”，根本不管用。认认真真设计结构化评估题库，并认认真真做能力评估的，是很少的。招聘主考官本身具有良好的评估技术，并且发自内心热爱这家企业能够代表和宣传企业形象的，这又更少了。
企业在招聘端的草率与随意，往往会让企业付出巨大的代价。一旦招募进来之后，再想要去培养一个人的事业心，服务意识这些冰山下的能力，会让用人部门与企业很快失去耐心，然后不得不换人，再找人，再换，如此恶性循环。这里是巨大的成本浪费，最大的成本就是机会成本。
没有建立人才标准
究竟什么样的人才适合这家企业，这个岗位？标准是否真正的梳理过？标准是谁来可以做？还是谁来可以创造高绩效？大多数企业目前都是按能上岗作为基本的要求标准，然后再从候选人中“矮个里拔高个”。
如果企业在人才标准制定的时候是基于基本要求，而非最高标准，基本上不要指望后续的招聘面试中能遇到令人满意的候选人。（这是很多企业值得深刻思考的问题）一个前台尚且如此，如果是一个营销总监呢？一个CEO呢？对组织的影响有多大？
少数人的意志干扰人才决策
在人才招聘过程中，老板们的个人偏好严重的影响着企业在招募中的决策。举例说明。
如老板特别喜欢字写得好的人，还喜欢研究字迹来评估人的个性。所以HR在招聘的时候，得让每一位能进公司的人都有一手漂亮的好字。这下彻底把一些平时根本不练字，全靠电脑的90后拒之门外了。也有有位能力很强的老板，他用人只用没有自己思想，坚决执行，百分百忠诚并诚服于他的人。美其名曰：向毛主席学习！
如果要彻底解决这个问题，还得从上而下来解决。从组织层面统一管理人才标准及其它专业线关键人才标准。标准不光要有基础条件，更要有胜任力素质标准（最佳者的能力组合）。而且这个标准必须让用人部门参与，共同制定的。
HR很多时候的被动，来自于自身角色的定位出了问题。若只是定位在为其它部门服务的执行角色，而不是整个企业的战略性人才管理角色，那么以上的状态将持续，苦不堪言。
中国企业在人才发展的路子上一直是野蛮成长的，只有少数的大型、成熟企业才能用一套正规军打法。这也是符合中国国情的。我们的经济发展一直是坐着火箭在往前冲。十年树木，百年树人。人才的成长当然是严重的滞后！
如何科学的，快速的、系统的发展人，是当前中国企业最头痛，最关心的问题。从实际应用的角度，绝大多数企业，还是觉得参加课堂培训、在岗位上锻炼是比较靠谱的。这些方式用在专业线人才培养方面的确是有效的，因为在培养冰山上的知识与技能方面通过这些方式来培养是大有作用的。
在培养未来的领导者方面，企业通常最为头痛的通常是以下问题：
所谓"江山易改，本性难移"，管理者自身个性的修练非常难以突破；
管理者越往上发展，需要他越要有“格局、胸怀”，这个部份也很难发展；
管理者要突破部门意识，形成团队合力，这个部份是很多企业最头痛的，发展也很难；
在这个互联网时代背景下，组织与人才都急需要要有变革创新的能力，但很多管理者没有这些基因，这个部份也是极难培养的。
还有比如与人相处的“情商”素质。这个部份与领导力素质有百分之八十以上的相关性，这个部份如出现问题，也是非常难以发展，而且会导致他所带领的团队低绩效。
以上能力都是成为优秀的高管最核心的能力。通常这些人担任着事业部、职能部门的负责人职位，直接管理人数几十上百人。因为个人某些能力不足，直接导致部门业绩低下，士气低落，人员流动频繁。但是也因为个人某项能力突出，企业舍不得换人。
在后备人才储备的时候，选好苗子，就等于你人才培养成功了一大半！在提拔人的时候，内部的测评小组要严格的测量，绝不让不合格的人上位。这样企业后续用人，只需要重在如何激励人，开发人的潜能即可！冰山下的部份是非常难以发展的，聪明的企业懂得将百分之七十的力气放在甄选上！TPM咨询整理发布。
