谷歌采用的是一种不干预的领导方式，管理者的重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队，其实这就是我们所说的“教练式管理”。

　　秉持与谷歌类似的管理理念的企业也有不少，不但是国外，国内也有，比较典型的就是“海底捞”，他们也是对员工给予了较多的信任、授权和尊重，以此激励员工忘我的工作，令企业取得了高速的发展。

　　我们需要坚信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。机器会完成工作，主人翁则会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。

　　谷歌的经历带来的最根本的一点经验就是你必须决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员，这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。这也就是我们所说的以老板的心态工作，只有这样你才可能成为股东。

　　谷歌文化的三个根本元素：使命、透明和发声的权利。谷歌的使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。与其它企业的使命不同之处在于：没有提及利润、市场、顾客、股东，它不是一种商业目标，而是一种道德目标。道德目标是一种追求、信仰，其影响力胜过商业目标。

　　如果你相信员工，就不必害怕与他们分享信息。在谷歌，新聘用的软件工程师在上班的第一天就可以使用几乎所有的代码；而在一般的软件公司，新入职的工程师只能看到自己负责产品的代码库。“透明”所带来的意外好处中有一点在于，通过分享数据，员工表现会得到提升。

　　我们所有人都想要掌控自身的命运。发声的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。谷歌很多人力资源政策都是由员工发起的。如果你给人以自由，他们将还你以惊喜。谷歌的文化塑造了谷歌的战略，而不是战略塑造了文化。己所欲，施于人。

　　有两种方法可以吸纳非凡的人才：你可以聘用最优秀的人才，或者聘用平均水平的员工，然后将他们培养成最优秀的。事实证明前一种更有效。与其找一只狗来捉老鼠，不如直接找一只猫。

　　谷歌在招聘上投入的资金占人力预算的比例是其它公司平均水平的两倍。

　　要想筛选出优秀的人才，需要改变传统的招聘思维，做到以下两点：一是慢工招人才，二是只聘用比你更优秀的人才。同时还要说服经理放弃招聘的决策权。

　　挑选到优秀的人才是一个好的开始，如何用好人、留住人同样重要，因此人力资源是一个系统工程。

　　建立招聘机器的第一步就是将所有的员工都变成招聘人员，推荐应聘者，同时需要持客观态度的人做聘用决定。在谷歌成立初期及之后的多年时间里，最优质的应聘者都源自现有员工的推荐。现在，谷歌自己的招贤纳士网站是其人才库最好的来源。第二步就是请人际网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的人才，其中某些人可能会成为全职的招聘人员。第三步，可以尝试一些不同的方式。

　　谷歌的招聘渠道主要是：员工推荐，谷歌招贤纳士网，招聘（猎头）公司，招聘网站。

　　根据头10秒钟的印象做出的预测是没有任何意义的。预测某人在工作中表现最好的方法是样例测试，就是安排应试者完成一项与其将要负责岗位工作中类似的工作样例，评估他们的表现。

　　第二个方法是一般认知能力测试，跟案例面试和智力题不同的是它有明确的答案，一般认知能力包括了学习能力，而高智商与学习能力的结合足以使大多数人在大部分工作中取得成功。

　　谷歌采用了结合行为与情景的结构化测试，因为有预先设定好的问题和评分标准，可以降低潜意识中的偏见。谷歌会评估四方面的特性：一般认知能力，领导力，“似谷歌人一般的”（符合企业文化的要求），职务相关的知识（除了自己擅长的领域还要懂其它方面的知识，例如技术岗位需要对计算机科学有整体认识，而不仅仅是具备某一领域的知识。面试反馈意见中要对每一项特性做评价，不需要每一位面试官对所有特性进行评估，但是每一特性都至少需要两名独立的面试官做评估。

　　谷歌的招聘流程：由某一位不仅对应聘者的工作熟悉，而且对所有工作都熟悉的人筛选简历；电话面试或谷歌视频群聊；由招聘经理、同事、下属和跨职能面试官做面对面面试；整理正式的、结构化的反馈意见；招聘委员会审核、高管审核、首席执行官审核；发录用函。

　　在很多公司，你要先加入，然后证明自己；而在谷歌，一旦加入，从第一天起就会得到大家的信任，因为谷歌对招聘流程的品质充满信心。

　　在谷歌，经理不能独自做出聘用的决定，而且在未经共同决策的情况下也不允许做出薪酬和升职的决定。谷歌有四个级别：普通员工、经理、主管、高管。最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的，没有高管餐厅、停车位或补贴。

　　在谷歌，需要依靠数据而不是经理的想法做决定。技术部门的工程师每周可以有20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目，当然这些项目大体上要与谷歌的工作相关联。信任员工，适度放手，对他们的高期待能够收获高收益。谷歌努力创造出授权于员工的环境，使员工有主人翁的感受，像主人翁一样行动。