官僚制终结的预言者

沃伦·本尼斯是领导力研究的开创者，在1961年他于《哈佛商业评论》上发表《领导力理论的修正》之前，领导力的研究可以说是不存在的。汤姆·彼得斯1993年在为本尼斯的自传《创造出来的人生：领导力与变革沉思录》(An Invented Life: Reflections on Leadership and Change)作序时说：“本尼斯60年代在麻省理工学院对群体行为的研究预示并且帮助促成了我们今天对较少层级、更多民主和更具适应性的组织的勇敢追求。”本尼斯打破陈见，率先指出，以人为本、更加民主的领导人更适合应对复杂多变的当代环境。

本尼斯是群体动力学(group dynamics)最早的一批弟子之一，他和群体动力学的圣地麻省理工学院有着很深的渊源。1950年代，他在恩师道格拉斯·麦格雷戈的建议下，来到坎布里奇，专注于人类组织的研究。

本尼斯后来在领导力理论上的盛名掩盖了他对组织理论的贡献。本尼斯早在上世纪60年代就对组织变革的趋势进行了大胆的预测，如授权、扁平化等的发展已被后来的事实所证明。他在对非常盛行的层级式组织——即官僚制进行了深入的分析之后提出，官僚制虽不会马上消失，但其变革的趋势不会改变。1964年，本尼斯在洛杉矶举行的美国心理学会会议上发表主题演讲，题为“组织发展与官僚制度的宿命”，指出环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，预示着官僚制组织的最终崩溃。这些变化包括：第一，智能技术越来越大的影响力以及研发的增长；第二，有知识的人与有权力的人之间的日益融合；第三，支撑管理行为的基本哲学发生的根本变化，体现为1)一种新的人的观念，基于我们对个体复杂多变的需求的更深认识，取代了过于简单化的、无知的、按钮式的人的观念；2)一种新的权力的观念，基于协作和理性，取代了基于强迫和威胁的权力模式；3)一种新的组织价值观的观念，基于人道——民主的理想，取代了官僚制度抹杀个性、机械论的价值体系。所有这些，加上如人口变化等其他动态因素，都使得以往的官僚制体系组织陷入严重的问题之中。官僚制体系是在相对确定性条件下发展起来的，那时候环境是稳定和可预见的。但是现在的环境却经常处于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都无法预期。

1968年，本尼斯出版了《临时社会》(The Temporary Society)一书，荣获《哈佛商业评论》的麦肯锡奖。在书中，他创造了“特设性组织”(ad-hocracy)这个词，它几乎被当作“取代过度僵化的官僚制组织的更加灵活而又非正式的组织形式和管理方法”的代名词。该词后来也为托夫勒和明茨伯格等人沿用。本尼斯说，未来的关键词将是临时组织，也就是有适应能力、快速变化的临时系统。这些系统将围绕解决的问题来组织。这些问题将由那些代表不同专业技能的人来解决，而领导权和影响力将属于那些看来最有能力解决问题的人，而不是既定的角色期望。

今天，读到这样的文字，你是不是觉得很熟悉？只要想一想，它们写于40年前，你就知道本尼斯惊人的预见能力了。在联系紧密的新经济中，我们的行为将更像一个生物群落，其如本尼斯所言，无需集中化的控制，也会有机地发展、进化、融合、适应。

在这一点上，本尼斯堪为一个出色的未来学家，如汤姆·彼得斯所说，我们中很少有人能得到机会公开宣称：“我早就跟你们说过了。”

没有热情，就不会成为伟大的领导

就在本尼斯在组织及领导力研究上初露头角时，他却辞去了在麻省理工学院轻松且回报甚丰的教职，到纽约州立大学布法罗分校去当教务长，随后又做了辛辛那提大学的校长。在大学管理岗位上他一干就是11年，全然不顾麻省理工学院同事的嘲讽和规劝，他们认为这是本尼斯做出的最愚蠢的决定。

本尼斯显然认为，搞领导力研究的人，如果缺乏领导实践，就好比“斗牛评论家”。他曾引用英国作家罗伯特·格雷夫斯的诗句：“斗牛评论家们在看台上排排端坐，/巨大的斗牛场座无虚席；/但真正了解情况的人只有一个，/他就是场地中央的斗牛士。”本尼斯想做到在竞技场中的大胆，想看看自己写的那些东西能否在实践者的世界中具体化；在“斗牛士”的场地里，行动比空谈更重要。

多年后本尼斯回忆起这段害他得了严重的心脏病的经历时说：“我既不愿意错过它，也不愿意再经历一次。”他第一次认识到，做一件事与写一件事完全不同。他说，亲身实践管理的这11年，让自己对领导力的厚重感，以及领导者个人体验到的磨难有了更深入的理解。他为此写了两本书《倾斜的象牙塔》(The Leaning Ivory Tower)和《无意识的共谋：为什么领导者无法领导》(TheUnconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead)，喜欢引用索福克勒斯在《安提戈涅》中所说的话：“除非在最高权力的地位上经受了考验，否则任何人都很难了解自己的心灵或精神。权力可以证明一个人。”

权力向本尼斯证明了什么呢？首先，作为一个领导人，他在“完全错误的地方寻找别人的喜欢”。从理智上来说，他知道领导人不能也不应该指望被喜欢。但是，他严重低估了愤怒的组织成员的情感冲击。由此得到的教训是，不要把希望寄托在一个虚假的幻想上，即组织中人人都会理解领导人、喜欢领导人。其次，本尼斯得出结论，每一个领导人都必须解决自我与组织的关系。强烈地融入一个组织，以至于自己的自尊都受到组织结果的影响，这将是非常危险的。一位领导人应该对组织有足够的爱，要能够帮助组织实现一种自我激励的生活方式，要努力地为组织营造一种他人能够理解和关心的环境。同时，一位领导人必须对组织足够关心，让组织能够独立，能够在没有他的情况下也运转良好。

还有一条真理对本尼斯个人非常重要。作为领导，尤其是知名组织的领导，你很容易认为你的影响力是来自于职位之外的其他因素。其实，你的影响不过是职位权力而已——它是组织能够给予领导人的唯一权力。本尼斯最后认清，他永远也不会对职位权力感到完全满意，他真正想要的是个人权力，是以发言权为基础的影响力。这也可以叫做“言语的力量”。

这条个人真理带给了本尼斯有关领导力的一项伟大发现：领导者无不始终如一地热爱自己所从事的工作。如果没有热情，谁都不可能成为伟大的领导者。奥登诗云：“要知道一个人的职业是否适合他，/你不必看到他在做什么，/而只需注视着他的眼睛：/一个厨师会搀和他的调味料，/一个外科医生会给病人开刀，/一个店员会填好一张提货单。/他们有着同样的眼神，/他们都忘我地沉浸在自己的职责中。”

本尼斯终于认识到，行政管理不适合他，他的天职就是给企业、政府机构和高等院校中的老读者们担任顾问和教练。于是，1979年，他重新来到南加州大学商学院当教授，满心欢喜地发现“这是一个在宇宙中留下真正的痕迹、制造些有用的恶作剧的好机会”。

本尼斯赶上了好日子：这是一个商学院的繁荣期。几乎每一所商学院都有某种形式的“组织行为学”系，往往会炫耀地冠以“管理和组织”或者“管理和战略”之类字眼的结合。本尼斯如鱼得水，进入领导力研究的高发期：与伯特·纳努斯合著了《领导者》(Leaders: Strategies for TakingCharge)，独自写作了《成为领导者》(OnBecom-ing a Leader)，与琼·戈德史密斯合著了《领导力实践》(Learning to Lead: AWorkbook on Be-coming a Leader)，与帕特里夏·比德尔曼合著了《七个天才团队的故事》(Organizing Genius: The Secrets of Creative Colloboration)，等等。

《领导者》一书影响巨大。本尼斯采访了90多人，其中60人是成功的CEO，另有30位是在公共服务领域做出了优秀业绩的领导者。“他们有的习惯右脑思维，有的擅长左脑思维，有的身高体胖，有的短小精悍，有的能言善道，有的不善言辞，有的果决自信，有的谦逊礼让，有的衣着鲜亮一看就是成功人士，有的不修边幅活脱一个倒霉蛋，有的喜欢让大家参与，有的喜欢搞一言堂”，似乎找不到他们的共同点。这说明什么呢？一个好消息：每个人都有机会成为成功的领导者。

然而，如果真的找不到共同点，那所谓的领导力研究也就没有存在的必要了。所以本尼斯仍然翻来覆去地从访谈笔记中寻找共性，最后提炼了领导者的四种能力：对注意力的管理，对意义的管理，对信任的管理，对自我的管理。以后见之明来看，《领导者》最有用的一些看法包括：领导者是后天造就的，而不是天生的；领导者是普通人，魅力来自于领导力，而不是领导力来自非凡魅力；领导和管理不同，本尼斯发明的“管理者把事做正确，领导者做正确的事”这句话后来被广为引用；领导力不仅仅局限在组织的上层，而是与组织的每一层级都相关；领导成功的关键要素包括愿景和信任，领导者的工作不是控制下属、发号施令、耍弄手腕。

管理太多，领导太少

本尼斯明显是一个人文主义者，相信成为领导者的过程就是通过教育、远见、追求卓越、信守道德而达致自我实现的过程。在《成为领导者》一书中，他论述了人们怎样成为领导者，他们怎样领导，以及组织怎样鼓励或扼杀潜在的领导者。这本书沿如下的逻辑线展开：首先假定领导者是那些能够充分表现自我的人。他们知道自己是什么人，知道自己的优点和缺点是什么，知道该怎样去充分利用自己的优点、弥补自己的缺点。他们还知道自己想要的是什么、为什么有这样的目标，以及为了赢得他人的支持与配合，该怎样把自己的目标传达出去。最后，他们知道该怎样去实现自己的目标。充分表现自我的关键是了解自我和外在的世界，而了解的关键是学习——从自己的人生和经历中学习。

事实上，本尼斯有关领导力的著作中论述得最好的一些片断，就来自他在从事大学管理期间的经验教训。例如，在布法罗他被校长作为空降兵请去做教务长，这段经历永久地改变了他对变革的看法。“不能正确地认识原有组织成员的重要性，这是一个典型的管理错误，也是新来的变革取向的管理者特别容易犯的一个错误。”要想成为一个推动变革的有效管理者，必须同时忠于传统和稳定的象征以及修正和变革的象征。这是因为，既有的组织都是有历史的。如果没有连续性，成功的变革就不可能发生。

在辛辛那提，本尼斯发现一条定律：日常工作会赶走非日常工作，扼杀一切有创造性的规划和一切根本的变革。身陷管理琐事使本尼斯认识到，人们不想对他们应该作出的决定承担责任。结果，大家都把“尿湿的婴儿”丢在领导者桌上。试图扮演一切角色，会让人偏离真正的领导，耗尽领导者的精力。更加糟糕的是，这就等于在剥夺手下所有潜在领导者去学习、去证明自己的机会。

令人遗憾的是，这条定律在组织中往往通行无阻。今天的绝大多数组织都只有管理，而没有领导。“它们或许能够非常出色地处理好日常事务，但却不懂得问一声这些事务是否应当存在。”

在《领导的轨迹：领导力大师本尼斯30年研究精选集》(Managing the Dream)中，最耐读的不是本尼斯传递的领导力智慧，而是他的个人自传和学术回忆。从穷孩子、二战军人、大学生、MIT博士生、MIT教授、波士顿大学教授、纽约州立大学水牛城分校教务长、辛辛纳提大学校长到南加州大学终生教授，本尼斯娓娓道来，更可贵的是，他对自己如此了解。他把自己事业的失败，对别人的偏见都很诚实地说出来。

这个一生思考领导力的学者，也讲到了自己孜孜不倦的动力源泉。“我有一种可怕的不确定感：这或许是未成年人的状态。在我的早年，能够确定的东西只有两样：我的观察能力，以及永无厌足的学习渴望。后者并不是产生于任何像好奇心这样中性的东西，而是源于我需要一种理解的幻觉，以给自己带来安全感。”对本尼斯来说，对新事物只有明白理解了以后，他才觉得安全；所以他会拼命地学习。

因此，毫不奇怪，本尼斯不仅认为领导是可以学习的，而且直接把领导者定义为学习者。“我们的领导者身上似乎保留了孩子的很多优良品质：热诚待人、积极主动、想象力丰富，并且具有无限的学习能力。”但本尼斯特别指出，领导者的学习是“结合组织实际”的学习。学习有两种：维持性学习和创新性学习。前者是对固定看法、方法、规则的习得，用于应付已知的、将会再次出现的情况。而创新性学习难度更大，它致力于带来变革、更新、重组以及问题的重新界定，帮助组织做好在未来环境中运作的准备。在学习中还要学会扬弃，也就是在外部情况发生改变、组织与环境发生激烈冲突的时候放弃陈旧的知识。

最终，本尼斯把学习当领导者的过程看作成为一个完整和健全的人的过程。没有哪个领导者开始就打算成为一个领导者。人们计划过自己的人生，充分地表现自己。如果这种表现是有价值的，他们就成为了领导者。因此，问题的关键不在于要成为一个领导者，而在于要成为自己。充分地利用自己，发挥你所有的技能、天赋和活力，从而让你的愿景得以展现，本尼斯说这种想法是一股内在的塑造他成为后来的他的力量。每个领导者都不妨问一下，自己又会如何被塑造呢？
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