对刚成为领导者的年轻男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐惧。虽然不至于退缩哭泣，但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角色，帮他们排忧解难，减少过渡期的阵痛。比较幸运的高管会得到”导师（mentor）”的帮助。但现实中，导师不会主动现身。尽管很多人认为，导师会寻找年轻有为之辈，鼓舞和支持他们；但事实则恰恰相反。最好的导师一定要自己找。未来领导者的标准之一，就是具有识别、追随和赢得导师的能力。好导师能够改变人的一生。

　　当罗伯特·托马斯和我合著《极客与怪杰》一书时，采访了两代领导人。我们采访到了一位杰出的年轻企业家迈克尔·克莱恩，他从事房地产和互联网产业，从4、5岁起便有了第一位人生导师，这段经历也被收录于罗伯特和我撰写的《领导力熔炉》一文中。迈克尔的第一位导师是他的祖父迈克斯·克莱恩，迈克斯是20世纪50到60年代风靡一时的绘画游戏套装“数字填色”的发明人。这套游戏使迈克斯成为富翁，但他没有一个孩子有兴趣继承生意。当他发现孙子迈克尔的商业天赋时，迈克斯立即把握时机，循循善诱。爷孙俩经常通过电话长谈，直到迈克斯去世前的数周都是如此。可以说，爷爷的言传身教相当于让迈克尔从小就接受一流的商学院教育。迈克尔不到20岁时，就成了百万富翁。

　　我想通过此例，给“婴儿期高管”一个建议：当你接手第一份管理职位时，可能会感到势单力孤，因此征募到一支有力援军十分重要。

　　初探领导力，仿佛走上一条充满艰辛的学习之旅，又像初为人父人母时的经历。一切都来得猝不及防，你需要为他人的幸福负责。更糟的是，你必须学会在公开场合应付一切。你的一言一行受到密切关注，除了极少数人享受这种被聚光灯包围的感觉，大多数人都会感到紧张不安。不论你喜欢与否，作为一名新领导者，你时刻都备受瞩目。

　　新领导刚上任时的言行，往往在分秒间决定了他能够赢得人心，还是招来反感。而且这些言行在很长时间内都会影响到团队表现。因此作为新任领导，在刚加入组织时保持低调总不会出错。低调行事能为你赢得足够多时间收集信息，并有利于建立人际关系；能让你慢慢融入组织文化，从新同事身上学到很多东西。低调行事也能让组织成员充分展现才干：他们会觉得，你不是个独裁的领导者，给予下属充足的发挥空间。

　　然而值得注意的是，无论最初表现如何，你不可能随心所欲地左右自己在别人心目中的形象。领导者好比镜子，能反映出其下属对权力和人际关系的期望。从某种意义上甚至可以说，下属的需求、渴望和恐惧造就了他们的领导。在你上任之前发生的事情，也会影响到下属对你的看法。因此你的第一个挑战就是，不要太在意新下属对你的评价和态度。而第二个挑战处理起来更棘手。你要接受这样一个现实：下属对你的部分评价可能很准确，哪怕是负面评价。

　　莎翁将人生的第三阶段比作“呜呜哀鸣的熔炉”，这一比喻也适用于被组织中一连串问题折磨的领导者。对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言，难题之一，就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。

　　新加入公司的领导连该听谁的话，该信任谁都很难判断。需要关注的种种人和事往往让新领导应接不暇。通常组织中吵嚷最欢的那位最难缠，也是新领导最需要小心应对的人。50多年前，著名心理医生威尔弗雷德·比昂（Wilfred Bion）就给我上了一课。当时比昂正在探索群体心理治疗这一全新领域，他告诫参与群体治疗的学生说：如果你只关注叫嚷声最大的那位患者，就会触怒群体中其他更健康的患者。他们会开始疏远你，让你无法专注于群体治疗中最重要的问题，最终研究目的也可能流产。

　　知道该关注什么很重要，也很难做到。满怀改革希望的新领导往往遭遇“下马威”——原班人马会心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持现状。新问题和历史遗留问题接踵而至，如果一一回应，根本无法完成你自己的时间安排。

　　无论是内部升职还是外援，所有新领导总会面临的一大共同挑战是：请组织中的某人离开岗位，说白了就是解雇某人。这是个痛苦的决定，因为解雇对所有人都是个打击，而且没有所谓的合适时机一说。你总觉得对不起将要被解雇的员工，觉得他们不是刚诞下三胞胎，就是刚下血本买了房子。没人能告诉你到底应该如何人道地开除员工，惟一能做的也就是提醒自己谨慎行事，因为和外科医生与恋人一样，正在掌控着他人的情绪。

　　时间一长，领导们的工作也越来越得心应手。适应自己的角色让领导越来越有自信心和决断力，但也可能伤及他们和下属的联系。后果可能有两种：领导忽视了他们言辞举止造成的真正影响，想当然地认为下属向他们汇报的都是实情。

　　尽管领导最初的言行受到的关注最多，但下属随时都在察言观色。哪怕是一些随意的小动作，都会被下属看在眼里。越是成功的领导，越懂得谨言慎行。因为有时领导随口一说的话，都会马上被下属执行。稍有不慎，你可能会遇到英格兰国王亨利二世类似的情况，虽然不会有那么夸张。有一次他低声抱怨托马斯·贝克特说：“没人能宰了这个爱管闲事的教士吗？”他的四个贵族手下听毕，立刻出手谋杀了贝克特。同理，现在也有不少领导，还没考虑周全就脱口而出“我们应该注意一下我们的技术战略”之类的话。数月之后，一份冗长的PPT报告和高昂的咨询费用账单便摆在了他们面前。

　　事业稳定的领导者面临的第二大挑战，就是如何培养优秀员工。有的明星下属表现极其出色，风头甚至盖过了老板——这正是对领导者人格的试金石。不少领导都会利用自己的上级地位压制竞争。真正的领导者应具有宽广的胸襟。当然，在看到别人取得了自己难以企及的成绩时，任何人心里都难免不舒服。但真正的领导求贤若渴，不会拒绝比他们优秀的人才。原因之一就是，有才干的下属也会让他们自己获益。

　　事业巅峰期高管面临的一大挑战，不仅是允许下属说真话，而且还要能把真话听进去。真正的领导者不会有中东谚语中所谓“厌倦的耳朵”。他们内心足够强大，不管事实多残酷，他们都能接受。不是因为他们是圣人，而是因为只有坦然面对真相，才能成功和生存。

　　我在上文提到过，新任领导在工作刚开始的数月内，应避免进行重大改革。但到了这一阶段，挑战有所不同。因为在职业生涯中又前进一步的领导者往往肩负改革使命，他们的行动会直接影响到组织未来的命运。优柔寡断会带来灾难性后果，但必须先摸清公司原班人马的情绪和动机，才能采取行动。

　　卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）接管惠普时，至少有三重不利因素：女性、外来者、非工程师出身。反对她的人恰好是代表公司传统势力的创始人之子，沃尔特·休利特（Walter Hewlett）。菲奥莉娜的聪明之处在于，始终尊重惠普的辉煌历史。即使在酝酿改革，包括同康柏公司（Compaq）合并时也是如此。在她的第一份年度报告中，菲奥莉娜规划了公司的蓝图。她从“发明”一词开始说起，在肯定惠普创始者开拓精神的同时，重新诠释了公司的核心价值观“车库法则”。她没有轻视来自休利特的压力，而且有计划地支持和团结董事会中其他成员。决定性时刻到来之时，董事会多数成员采取行动，将休利特逐出董事会。菲奥莉娜没有对休利特反应过激：不攻击他，也不花太多时间解决他的个人担忧。相反，她坚定不移按计划行事，并且让所有利益相关者关注真正重要的事情。

　　与莎翁笔下第六人生阶段相对应的，是领导者的权力开始式微的时期。但与莎翁描写不同，这一阶段领导并非“穿拖鞋的消瘦傻老头”，他们为了组织的利益苦心经营，把自己的智慧传授给接班人。随着年龄和阅历增长，他们见多识广、洞察力敏锐，领导生涯早期的棱角和野心也被打磨圆润。因此他们在过渡期重要岗位上还能发挥余热。

　　在职业生涯晚期，能够担任类似棒球赛中的救场替补角色，同样令人兴奋。继布莱尔丑闻之后，《纽约时报》董事长亚瑟·苏兹贝格急需能接替雷恩斯的人。约瑟夫·莱利维德临危受命，担任临时执行主编。事实证明这一选择十分明智。莱利维德是德高望重的老记者，利用职场中多年积累的经验，立即平息了这场危机。而且他并不贪恋权势，功成则身退。

　　再来看某一政府机构主管的例子。这位主管已经实现了他的所有目标，并且对和自己职位相关的种种政治权术感到厌倦，因此萌生去意。但当得知某驻外办公室需要临时领导时，他欣然接受外派，推迟了退休时间。他比年轻的领导更适合这一岗位。因为他不仅带去了毕生积累的知识和经验，而且不必浪费时间勾心斗角，以图谋高升。

　　如我在前文中所说，接受导师指点对年轻领导大有好处；担任导师一角也令人获益匪浅。成为导师是领导者在职业生涯晚期能享受到的最大乐趣之一，堪比含饴弄孙。也正是在这时候，他们有了培养年轻一代接班人的紧迫感。他们懂得了导师的真正含义：教学相长；也懂得了建立和巩固同导师的关系并不等于阿谀奉承，而会使双方互惠互利。

　　担任导师不仅能让你自己获益，还能为你的子孙后代留下一份宝贵的职场经验。导师的指点并不限于交换信息。在和野生狒狒群居生活的实验中，神经系统科学家罗伯特·萨波尔斯基发现老狒狒和年轻狒狒会结成同盟。这是一种颇为成功的生存战略，和没有结盟的同龄雄狒狒相比，与年轻雄狒狒建立起密切关系的年老雄狒狒寿命更长、身体更健康。不管是狒狒还是人，建立了导师关系的个体都会交换宝贵且微妙的信息。在年长者探索多变世界、利用自己的宝贵时间作出各种尝试时，年幼者可以从其成败中吸取教训，少走弯路。

　　在撰写《极客与怪杰》一书时，我们对年长和年轻领导者进行了比较，发现领导者的核心素质就是适应能力。真正的领导者能够灵活决策并取得成功。有了适应能力，人们就可以战胜那些随年龄增长出现的挫败感，使自己不断升华。

　　莎士比亚把人生的最后阶段称作“孩提时代的再现”。无论健康与否，对今天的老人而言，高龄既不意味着等待死亡，也不意味着被人遗忘。这是一段可以重新发现孩提时代的金色时光，每天早晨醒来，外面的世界充满着希望和期待，急待重新探究和发现。到了这一阶段，随着岁月流逝，功名利禄会越来越不重要，人生则日趋圆满。