管理项目与管理指标

所谓管理项目，是指用于评价工作状况的指标，它是有效管理的基础，没有这个基点就无法提升管理。管理指标是指通过努力要达到的程度。管理项目包括Q、C、D、S、M等五个方面，即从一个部门的工作质量、工作成本、交货期、工作的安全性、员工士气等方面去衡量管理的绩效。

认识管理项目的意义

如果企业不懂管理项目而去进行管理，就会出现很多问题。例如，有些管理者要求“强化内部管理、加大管理力度”，假如管理者始终处于这样的管理水平，员工也会提出“响应号召、努力工作”的口号，实际上都是空谈。

当企业对管理项目具有充分认识，并能够运用管理项目来工作时，情况就会完全不同。例如，当管理者关注批量合格率，并提出要追查造成批量合格率下降的原因时，员工关注的焦点一定会围绕着这个管理项目。这样，员工就会利用时间来研究提升批量合格率的对策。一边是号召大家强化管理，回答是影响号召；另一边是指出管理项目的问题，员工以解决问题作为回复。这两种不同的认识带来的管理效果是不一样的。

如何使用管理项目

当管理项目定义出来以后，企业管理者应正确使用管理项目。如图12-1，首先要让管理者或负责人了解管理项目及其目标，然后用推移图描述出该管理项目的指标，有时候甚至要求将其展示出来。对于企业来说，除了成本结构等秘密数据不能展示以外，所有的管理数据如品质、成本、交货期等都可以以某种形式展示出来。

图12-1　管理项目的使用

当管理指标都用推移图表示出来以后，通过对这个图形变化的跟踪，我们就能及时从中发现异常情况：应该提升的部分如果出现下降时，就属于异常情况；应该下降的部门如果突然出现增长时，同样也是异常。相关人员应及时把握异常，采取对策使这种状况得到改善。同样，所采取的对策也应该在推移图上表示出来，如果采取对策以后状况依然在恶化，那说明这个对策是毫无意义的。因此，管理者在管理中最重要的是通过这种管理指标的运用，给自己和部下加压，并且对员工的工作做出有效评价。

【案例】

在管理项目中，并不要求管理指标每个月都降低，而只是要求做到持续优化，即总的趋势是下降的。下图是某企业的辅助材料单位损耗的推移图。从图中可以看出，管理指标有时上升，有时下降，但经过改善以后，管理指标都是降低的。通过这样的图形描述，企业管理者就能找到采取对策的依据，了解到这个部门为辅助材料单位损耗的降低付出的管理努力和改善努力。

不好的管理项目案例

设置管理项目固然好，但有些企业的管理项目不着边际，让人无所适从。例如，某企业人力资源部在其关键管理项目中设置了为员工办好事达标率、企业文化建设达标率、公司5S活动达标率以及有效培训人次比例等指标，实际上这些指标很难进行定义，更难以进行评估和衡量。这样的管理项目对管理而言没有任何的好处，甚至还有导向的弊端：在这些指标下，员工不知道应该干什么，而且每个月还要想方设法计算这些毫无意义的达标率。

优秀的管理项目案例

在很多企业中存在这样的状况：当询问仓库管理者有哪些管理项目时，很多人要么说不清楚，要么就说把物品管好，至于怎么样才算把物品管好则缺乏明确的界定。良好的仓库管理项目应当科学的量化，如现品差率、物品损耗率、物流责任停线时间和物流效率等，如表12-1。

这些管理项目都有明确的计算方法，因而是合理可信的。例如，当现品差率等于零时，表明账面的物品与实际物品是一一对应的，是属于最优秀的管理状态；物品损耗率反映了在物流过程中产生的各种损耗，这些损耗直接给企业成本带来损耗，因而是重要的管理项目；物流的责任是及时为生产部门供应物资，如果责任停线时间为零，则说明管理水平最高。

表12-1　仓库管理关键项目

管理项目要与岗位职责相适应

有些企业的管理项目设置是比较科学的，但还需要留意一个问题：管理项目是否与岗位职责相适应，即责任人是否对管理项目具有切实的管理权。如表12-2，对于一次抽检批量合格率大于98%这一目标，生产部经理应当负责，因此这一管理项目是导向性好的管理项目；对于每年生产量大于5000吨的目标，在实际管理中是由销售部门决定的，因而与生产部门的职责不符合。同理，工资不由生产部门评定，因而生产成本也不全是生产经理的职责，而安全事故则应由生产部门承担自主责任。

表12-2　生产部经理岗位职责与管理项目

定期报告会的作用

有效管理需要确立各种各样的跟进机制，如诊断方法和报告制度等。在管理项目的跟进方面，通常采用定期报告制度，从而定期确认每个部门的管理项目的进展情况，见表12-3。在定期报告中，必须要求各部门经理讲清楚为此管理项目付出了哪些努力、得到了哪些优化与改善等。这样，每个月定期报告的跟进机制能够大大强化企业内部的执行力，加快改善的进度。

表12-3　管理中的跟进制度

报告的原则

报告应尽量用图表和数据说话，应明确具体采取的措施以及未来将要采取哪些措施，杜绝在报告中出现“我们要努力工作，我们付出了巨大的努力”等行话、套话与空话。没有图表和反省的报告不是优秀的报告。例如，从图12-2中就可以直观的看到，经过改善活动以后，制造部门不良成本有了很大降低。这样的报告图文并茂，很具说服力。

图12-2　报告中的制造部门不良成本变化图

【案例】

某跻身世界500强的企业对月度报告的要求是在两张纸之内把数据、图表和反省描述清楚，具体规则如下：

① 任何部门的月度报告内容不得超过两张A4纸，不要长篇大论。细节内容可以给出附页，以参考资料的形式准备，不分发。

② 所有报告的内容围绕管理项目或月初工作计划，用数据与图表说话，杜绝套话、空话。并根据结果提出反省（打算）。

③ 先说结果，再说原因、办法。根据结果提出下一个月的计划。

④ 报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对策，然后基于事实建设性地指出他人的问题。

⑤ 取得成绩时，切不要忘记感谢他人的帮助。

设置导向性好的评价指标案例

如表12-4，某企业中层管理者下属A、B、C三个工程师，他们的工作基本相同，负责设备的新旧程度也基本相同，只是区域有所不同。A工程师的工作量记录是完成80份维修申请；B工程师完成了82份，还有两天深夜加班；C工程师则完成维修申请 12份。按照达标率的形式来计算，每个人的工作完成率都是百分之百。只有B工程师在完成工作的基础之上，还要深夜加班且毫无怨言。

表12-4　评价指标案例

应该如何评价这三位工程师的业绩呢？约有百分之六七十的人赞同C是最优秀的，他们的观点基于一个假设：C工程师平时工作出色，所以设备维修的件数少。实际上这种假设缺乏依据，设置这种制度是很危险的；还有人认为A比较好，因为他能百分之百的完成。但是，这种观点实际上鼓励了问题的出现，因而也是不正确的。

由此可见，管理项目评价指标如果设置不合理，将会出现错误的导向作用。正确的做法应该是以服务为导向，鼓励自主管理，设置导向性好的自主管理指标。设备部门的管理指标应设置为：。这个指标的重要性在于鼓励员工经常性地到现场寻找问题、解决问题，通过不断提高维修件数来提高维修比例，提高自主管理水平。这样，当制造部门尚未提出问题时，设备部门已经将设备维修好了。

管理项目是一切有效管理和改善的基点。管理项目的作用是导向与验证，没有管理项目的工作将成为空谈。管理项目应该与岗位职责相适应，避免责任与管辖范围的混乱。其中，企业的管理者尤其应当注意管理项目所产生的导向性，科学定义和设置一些导向性好的管理项目，从而有效地跟进管理和改善活动。TPM咨询整理发布。