“武功”发展的阶段一般较简单，无论是资源、模式、成本，甚至是市场硬性需求的拉动，只要其中一点具备竞争优势，企业的早期成长都会比较显著，周期也不会太长，一般都3-5年时间已基本成型。而此期间的管理也相对简单，很多管理隐患，因领导者的亲力亲为及创业团队的可靠性，而被大大忽略，管理成本相对较低。企业带头人个人的能力成为企业主要的核心能力，企业家既是管理者，又是执行者，团队的凝聚能力较强，组织的绩效多以硬性军工为准，推崇“抓到耗子的就是好猫”，一次激励与二次激励并行，企业与个人，尤其是核心骨干的财务积累增长较快，也比较容易满足，企业一片“土改后”的欣欣向荣之气象.

　　企业文治的阶段一般较长，甚至还可能衰退之死。从做生意发展到做组织，此时的老板已开始升位企业家的谋求。此时的一城一地之得失，已不再是领导者的命根子。众多的业务线条、早期因事成岗的准则、习惯流程、权限已大大透支了领导者的视野及管理幅度，企业家对各版块、各群体雇员工作状态的敏感，成为企业家关注的头等大事。用制度和流程代替个体的权利，也成为最初变革的关键，而随着企业规模的增加，企业发展战略、组织管控体系、人力资源体系、企业文化体系，也在企业的行业、区域、规模的自身特色下，或借助外脑，或对标模仿，也一一落地。此时的管理细节逐层拨开、管理成本随着领导人自身的成长速度而起起伏伏，效果程度也大不一样，以致有不动等死，动就找死之说法。

　　升位哲道管理的企业，一般已属实至名归真正意义的领袖企业，企业的文治武功都已炉火纯青，企业从领导者到每一位员工的价值观，都已是完全包融在企业整体中，企业整体的价值观高度统一，甚至已成为企业宗教。早期领袖风采已成为整个价值观的点滴传说。而这种价值观的内涵，不仅是对企业内部的责任而言，即便对外部从消费者、行业标准，甚至是自然环境等等社会属性，也无时不在体现、不在履行。令无数企业人士为之神往、为之奋斗的终极目标。