第一法，“看”：最直观地获得对该工厂整体效率的印象。

   一看员工的工作节奏和表情。员工的工作节奏代表的时间分析和现场管理的水平，员工的表情轻松代表他的工作很顺畅，较少被异常所打断。

   二看员工是否频繁走动，离开岗位，表示车间异常发生多少，以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位，现场走动的人较多，那么可以说明流程设计上有问题，管理水平差。

   三看产品是否流动，过程是否有等待，有没有很好的流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好，制程不稳定。

   四看在制品库存是否可控，各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的，是可控制的，最好是有物理限制（Poka-yoke），不可控则是由工人经验或流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精益指标，注意：很多时候当你发现现场像清场一样的零库存，很有可能是作秀给你看的。

   五看设备开动率，表示工厂产能利用情况和订单量状况，初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。

六看异常品，异常品包括了不确定状态的在制品或材料，有质量缺陷的在制品和材料，从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平，供应商的质量水平。

七看产品、物流路线，一方面是指设备布局，很多都是集群式设备布局，这就势必会造成物流路线比较长且存有大量库存；另外一方面是指物料配送，有无配送规则及配送路线以及物流人员的标准作业。

一个有效率的精益工厂应该是现场5S较好，流动顺畅，库存可控，井井有条，员工各司其职，轻松工作。通过观察，大概就可以判断出该企业现阶段的管理水平。

简单的总结为：看表准、找问题、追真因。

第二法，“听”：直观了解流程的稳定性。

一听车间是否有奇怪的异响。有时在工厂突然听到叮叮当当的敲击声，一般不是产品返修，就是工具工艺有问题。如果噪音很大（如钣金冲床），也需要关注员工安全职业健康防护。

二听安灯报警声和频率。如果现场安装了安灯，却半天都没有任何动静，多半是安灯没有起到应有的作用，就是个摆设。如果安灯频繁报警（三五分钟就响一次），也可以说明现场救火事件比较多，流程整体不够稳定。

三听有没有员工呼喊吆喝声。常常发生的情况：“叫料基本用喊，管人基本用吼。”“叫支援部门半天不来，来了就像吵架。”这都是很典型的未引入精益生产的现场现象。

在这里进一步可以印证我们前面的对该企业管理水平的判断。

简单归纳为：听异常，识状态。

第三法，“问”：获得企业参与者对企业现状的评价和反馈，了解公司文化。

一问现场工人，问工人们几个问题，引导他们的回答，获取我们所关注的信息。你对你现在的工作满意么？预期的是抱怨和赞赏。（看员工满意度）

你经常向你的主管提建议么？你提出的建议会获得主管的反馈么？预期的是YESOR NO，以及原因。（看上下级沟通是否顺畅，员工是否有渠道和意愿参与公司改进）

你觉得你这个活儿难干么？预期的是YES OR NO，以及原因。（看作业标准化程度）

你觉得你这个工序有什么需要改进的地方？预期的是一大堆有待解决或已经解决了的问题。（看工程师们是否深入产线以及他们的能力）

你觉得这活儿干着累不累？哪里特别累？预期的是YES OR NO，以及原因。（看产线设计的人机工程学水平）

二问领班线长，通过交谈了解领班线长每天都处理些什么事情，哪些事情占用他每天的工作时间最多，哪些事情最为棘手。通过观察和交谈了解到领班线长这种第一级的管理干部的能力水平。由于制造基本上是处于制造型企业的末端流程，通常，领班线长处理的问题越复杂，能力越佳，说明该公司支援部门的能力很弱，流程混乱，导致现场管理者什么异常都得面对处理，故而训练出一线管理干部的超群能力。

三问主管经理，了解主管经理层级人员的经验经历能力，对精益的了解程度。观察他们的整体素质，对企业的态度，精神面貌。因为在推进精益生产的过程中，这一级的人员起着相当重要的作用，所谓的“变革代理人ChangeAgency”，他们的对精益的认可程度和参与程度将直接影响成败。通过交谈还可以了解企业高层的管理风格，是“三不管”还是“一言堂”，是“家族企业文化”还是“合伙人制文化”等等，判断推行精益的阻力和助力。

四问厂长总经理，重点要观察的是领导层为什么要推行精益，他对精益的预期是什么？他对推行精益的决心有多少，是2000％，100％，80％还是50％，又或者是负值？领导层是推动精益的赞助者（Sponsor），在推动精益的起初，往往是自上而下的推动，只有在后期形成精益文化后，才可以预期自下而上的力量。所以争取到领导层的决心是精益成败的关键点。

通过有目的地“访谈”企业各个层级的员工，初步可以判断在该企业推行精益生产可能碰到的阻力和助力。了解各个层级的痛点和关注点，已可成竹在胸。简单的总结为：高层问经营、中层问心病、基层问方法。

第四法，“理”：通过行走，初看数据，对企业的物流，信息流，时间流，资金流四个流和管理指标进行梳理把脉。

结合前面三法的观察，进一步印证你的判断。

一理，梳理物流。关注工艺流程，生产布局。从材料进厂到成品出厂，沿着工艺流程在各个车间走一遍，在心中绘制整个物流的完整地图。在走的过程中，看工艺设计，工装夹具，设备状况，线体大布局和工位的小布局，了解整体工艺水平。初步测量产线设计节拍，了解产能瓶颈，在制品堆积点，了解信息传递方法，关键质量风险点，生产计划点，物料供应流，成品撤退，垃圾撤退路线等。

二理，梳理信息流。了解从接单到发货整个价值流里面的信息流动，每个环节的前后并行关系，每个环节信息沟通的频次和方法媒介，所运用的系统模块（ERP，SAP，MES等），了解产品质量的可追溯性，了解过程控制中的信息获取点和获取内容。

三理，梳理时间流。参观原材料仓库和成品仓库，在心中勾勒时间流。原物料占几天，过程占几天，成品占几天，大概估测从接单到发货的端对端的周期。了解呆滞品（材料和成品）的数量占比和产生原因。

四理，梳理资金流。了解产品的成本结构（人事，材料，维护，业务等各部分费用构成）。了解公司的财务报表，重点看库存金额占比，管理费用，人工费用，材料费用等详细信息，可以在去参观工厂前做好预习。

五理，梳理管理指标。一般工厂都会使用到的一些管理指标有许多，如人均产值，单位面积产值，生产力，良率，报废率等等。理解企业为什么会选择这些指标，以及他们的计算方法，众多的指标和它们的趋势，可以帮我们快速了解这个企业在行业里的排名程度，当然前提是我们心中已经有个度量衡。

可以简单的归纳为：理流程、切核心、给方案。