【导读】服装品牌企业，是一个时尚行业，有时候拼的就是时间，谁最先上新款、谁的翻单速度快，就能抢占先机，获得更多销售机会带来更大利润，同时减少企业库存，让现金流更充足。快速，不仅仅只是要求营销的反应能力，关键点还要看生产供应链的反应，如果不能按需要时间交货，一切都是空谈。

　　在企业之间，谁都希望准时进货出货，少占资金。在企业内部，首先是交货时间。那"不准时"掩盖了什么?比如：用超量库存防止工期延误。在时间博弈中，企业既想要拉住用户，又不想蚀本。可对时间的重视，往往是在受到不准时惩罚之后。关键是，我们能超前吗?能提高企业生产供应链快速反应的竞争力吗?

　　我们都知道，一个企业的竞争优势是多方面的，比如价格优势、质量优势、性能优势等，随着市场竞争的加剧，对产品的交货期要求是越来越高，因为市场瞬息万变，经销商在一个月后拿到产品时，可能市场情况已经发生变化，这种产品旺销已过，甚至已经变为滞销。对于销售来说，最希望随时订货随时有货，许多企业在“客户”是上帝的理念下，为了满足客户的需求，保持有1-2个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货，但因为保持有大量的存货，占有巨额流动资金， 削弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品，大量存货风险极大，因此而导致企业陷入困境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险，同时又要尽量适应市场的变化，一个好的办法就是通过精益生产来缩短交货期。

　　能否超前，提高竞争力?我们需要先算一笔帐。人财物要付出多少才能换来准时，值不值。问题的实质在于：有多少潜力可挖?不挖会怎么样?怎么挖?

　　有多少潜力?这个问题相对简单，对生产绩效做认真的测量分析就可以。不挖会怎么样?

　　这个问题不简单!时间背后的复杂矛盾，形成了浪费，这是不争的事实。

　　但是，存在是合理的。生产企业在实际运作中逐渐形成了一套规则和浅规则。它在保证产品能造出来的同时也使浪费合理化。挖潜意味着要在上一个台阶后建立新的合理。　　

另外，随着消除浪费的工作不断深入，需要更多的规矩来规范运作。比如，为了保证质量(时间在生产运作中也具有质量特性)，就需要稳定。稳定和变异是对立的，变异可能带来次品，也可能带来意外的惊喜。但为了企业的总目标，也为了简单，只有把变异限制在尽可能小的范围里。不过，挖不挖，关键看竞争压力。要再降低成本，打造柔性快速反应的能力，时间管控能力是基础。甘蔗没有两头甜。怎么挖?

　　这很实际。不管能挖出多少?能挖到什么好处?会挖最重要。

　　改进时间的管控能力有两种途径，一步到位或者逐步改进。从实践角度看，逐步改进是现实的选择。这样可以兼顾正常的生产秩序。要想从中获益涉及了方方面面的工作，它不像质量改进那样可以零打碎敲的搞。另外，生产永远有问题，理想状态是我们努力的方向。关键是，目标和实际可能之间怎么来妥协。企业最清楚自己能做什么。只是要弄清楚整个改进路线的脉络，清楚每一次的奋斗目标会触及哪些问题，时时知道我们距离理想状态还有多少差距。

要想从改进中获益需要方法。到目前为止，解决数量的方法远多于时间。

时间问题是动态问题，本身就难处理。在技术中最容易出问题的就在动态方面。虽然有些企业基本上能控制产品质量，但始终没有明白动态问题的控制思路，甚至连变化趋势都不曾记住。在运作管理中，这同样也是一大障碍。为了简化问题，采取这样的方式：当每个阶段的工作结束后，总结查找存在的问题和原因，避免重复出现。一般，在不同的管理台阶上，关键性的问题不很多。这样将动态问题用静态的方法来处理。我们选择做事后诸葛亮，而不是做事前诸葛亮，或者事中诸葛亮。要想缩短生产周期，提高生产快速反应能力，我们必须结合精益生产，做到：精益的一个流生产。

　　100道工序，总加工时间只要125分钟，1000件产品，却从裁剪到班组生产完成第一件成品下线，花了2-3个工作日。这样的情况在国内服装箱包行业还十分普遍。如此长的“生产”过程，企业恐怕没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费，因此，缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的单件流生产。

关于单件流生产，在推行过程中要注重7个要点：

　　(1) 单件流动

　　“单件流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。

　　(2) 按加工顺序排列设备

　　但要注重的是，单件流生产并不要求将车间所有的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于特殊的工序，比如有多种产品需要使用设备，或是比较昂贵的特殊设备，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。

　　(3) 按节奏时间进行生产

　　并非生产越多越好，越快越好，应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”，而不是“我们今天能生产多少”。

　　(4) 培养多能工

　　很多公司虽然都是在运用U型生产线，但操作人员却是固定在某台设备上作业，这样的方式虽然能减少中间存货，但无法根据产量大小调整人数。

　　(5) 使用小型、便宜的设备或辅助工具

　　这一点也是国内许多服装箱包企业感到困惑的地方。国内许多企业一直在追求大型的设备、通用(多功能)的设备，结果是治理起来困难，使用效率不高，或者造成半成品大量堆积。小型的设备移动起来方便，有利于根据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业，使用价值30万元的一台全自动大型、高速的自动开袋设备，因为速度快，前工序组装只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，导致中间半成品库存达1200件，并且生产周期要三天以上。我们建议购使用开袋模板，并在实施一个流生产时布置到生产线中，使得中间半成品没有存货，生产周期只有5分在，大幅度缩短了交货期。

　　(6)“U”型布置

　　如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“单件流”生产要求将生产设备按照“U”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的 “U”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。

　　(7)作业标准化

　　作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“单件流”。

　　精益生产主要研究时间和效率, 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少 90%，精益生产让库存减少 90%，精益生产使生产效率提高 60%，精益生产使市场缺陷减少 50%，精益生产让废品率降低 50%， 精益生产让安全指数提升 50%。所以，我们要想缩短生产周期，提升快速反应能力，首先要解决时间问题，而能解决时间问题的，首要是改变生产模式，推动精益生产，革新生产管理，才能让我们的生产供应链，更具竞争力!