如何让班组长支和参与持精益改善中来，“理解”是中国企业推行精益之初首先措施，班组长也不另外。作为最基层的主管，其思维和视野的局限性相当明显，如何才能让局限性思维理解精益生产的系统性思维呢。

从今年开展的多次班组长训练感触，其实让班组长理解也不难，对于很多公司来说，班组长训练是有内部培训师完成的，也希望几点感受会对大家对班组长培训有所启发。

1. 把握好切入点，从其感兴趣的角度切入（您可曾这样阐述精益生产？）：

首先是视觉冲击，与内容冲击关联起来：接下来就精益方法如何实现快、好、轻松、高效展开。

2. 从阐述大家习惯的批量思维开始，推理批量思维现在面临的问题（反问大家是否面临这些问题，得到的答案通常是肯定的），反过来推理问题的原因，最后说明精益生产的解决思路。比如大家都习惯大批量生产某一种型号，而尽可能减少切换，因为这样效率高，这是批量思维，也是局部看得到的结果。但装配工序要配套才能组装，因此大批量生产一方面不能配套，一方面库存很高，同时大量紧急订单，大家（班组长、主管）很多时间都在处理紧急订单，要求各工序大量插单）。问：是大量临时插单影响效率大还是计划性切换影响效率达？一部分人开始思考、讨论，再适当其他角度再引导，精益生产的均衡排场模式就不再难以接受。

3. 语言通俗易懂，尽量生活化，简单形象的比喻更容易大大家跳出工作流程来理解工作方法。比如用医院看病的时间体验来理解生产周期的概念、构成要素和问题。

4. 课程速度适当放缓，从不同角度回顾和体温，温习和加深所讲内容。用更生动的方式来提问：曾经我把很多问题做成纸条，然后用抽签的方式体问，随后第一个回答问题的学员可以抽一个问题随手抛出来决定下一个学员答题，很有意思。

5. 通过游戏、趣味问答、寓言故事阐明观点或者打破惯性思维。总体而言，班组长的课堂，趣味性要求更高，要不然很多人更愿意和周公打交道。

6. 培训本身的组织也非常重要，强调课程的重要性（启动时领导讲话），过程的控制，课程组织者对于课堂纪律的监控。这几次沈阳机床在这方面表现很出色。

“只要功力深，复杂变简单”，理解精益其实不难，让班组长或者员工转换角度看问题，也可以把“非常识”变成“常识”。

当大家在结合现实讨论精益的好处时，在中间休息时听班组长说：如果我们的员工也能接受培训就好了。当时一种莫名的感动油然而生。经常在课堂中听到的声音是：应该先让我们的领导来参加培训，这种话要么是一种推辞，要么是一种自己无法把握的无奈，要么是一种期待。而这一次，我感受到的是他自己真的理解了，希望他的员工也有机会理解（他个人没有能力让员工理解），以更好的实施改善。

之前，我热衷于中高层管理者得培训，认为他们的理解更有助于精益的推进，当然也有点私心，其实，作为一个精益的传教士，深入、全面、全方位的发展信徒才不违宗教的精神，虽然精益不是宗教。