广州精弘益企业管理咨询有限公司
关于库存控制，是任何企业都“关心的”问题，也是PMC经理（供应链经理、资材经理）要面对的一个核心课题。但是，在绝大多数时候，对库存问题的分析，都是从资产负债表、周转率等等“结果上”评价，可是对其究竟如何产生，如何治疗却都是说得语焉不详。甚至包括我所见的所谓很多“高阶的供应链总监”，“资深的咨询顾问”，都只是在“库存怎么怎么坏，对企业产生什么什么的影响”这个问题上进行阐述，危言耸听一搏眼球，而无力真正说得清楚，“库存是怎么来的，如何控制以致于消减”？
1、看待库存增量的定量分析。
为什么要先搞明白增量问题？这是因为：
1）“库存变多了”是眼下最紧迫需要看明白的，“上个月库存1000万，这个月变成1500万，为什么”，会让老板更纠结，而往往他并不会去问“为什么上个月我们库存有1000万？”
2）相对于“存量”问题，它的发生周期较短，可以更容易被看的更明白。
3）若果增量的问题被分析清楚，也才可以接着看“存量问题”，因为，“存量”无非就是增量的累计而已。
库存金额=库存数量*库存成本。
库存增量=（期末库存数量*期末库存成本-期初库存数量*期初库存成本）
假设：期末库存数量为x1
期末库存成本为p1
期初库存数量为x2
期初库存成本为p2
那么库存增量=x2*p2-x1*p1=(x2-x1)*p1+(p2-p1)*x2
请注意，为什么要做这么个变换？这是非常关键的一个推导逻辑：库存金额的变化是“数量”与“成本（价格）”双因素变化而导致的！不看清楚这一点，库存的分析，根本没有实用价值，所以前面为什么要强调一定要先看清楚库存的增量，意义就在这里。
(x2-x1)*p1——量增
(p2-p1)*x2——价增
当然，这两个名词是我自己的发明，不一定准确，试图要定量的描述“究竟是什么引起了库存变化”，从公式看出，它们有时候也可以是负数值（增量为负值）。
二者的相互作用，对库存增量的影响组合有以下四种：
接着，我们可以再深入一下——量增的发生，是企业内部供应量运作失效或生效的结果，是属于可控领域；价增的发生，是外部因素，比如材料价格波动，或是标准成本重估引起的结果，是属于不可控领域，是企业经营中的环境风险（当然后面会在存量分析中阐述，如何对这种“环境风险”进行控制）。
关于以上分析应用的一个小案例：
期末库存金额增加了，一定是控制失效吗？期末库存减少了，一定是PMC经理的功劳吗？也许恰恰相反，这个“库存的结果”与“管理的有效性”之间，其联系刚好与表面的数据相反。
分析到这里，结论就是，作为PMC部门，要看明白的是“量增”部分的变化因素，并且将之作为突破的重点。笼统的说“库存”并不能够让你得出针对性的解决办法。“周转率”，或“周转天数”的计算，尽管在资产负债表研判角度可以很宏观的说明存货对企业的影响，但是要突破这个问题，必须微观的定量分析，所以，玩运作的人，要了解财务的逻辑，但是更要从专业的运作逻辑分析库存问题，不能“结果——结果”而是要“原因——结果”。
尤其是在大宗存货、批量流程制造的企业中，这种分析非常必要。
2、看待库存存量的定性分析逻辑。
存量是增量的累计，这句话要牢牢记住。前面量化分析的，说的是“是什么”，现在接着要回答“为什么”。
教科书上说的ABC分类法也好，二八原则也好，从早期台湾制造业中流传至今，其最大的问题是就库存谈库存，其实是非常粗放的——为什么C类库存就可以丢在一边不管，就是因为它“价值低”？价值无论高低，都要一以贯之的管理价值观予以关注。要老板给某个员工加薪100块，他都要仔细掂量后才能够做决定，那凭什么，那些C类库存，可以忽略，难道它们不值一百块？
从存量角度看库存，有非常多的切入点，但是，在实战角度，我个人倾向于这个等式：
时点库存存量=安全库存+策略库存+周转库存+ 冗余库存；
或者是，时点库存存量=（安全库存+安全库存冗余）+策略库存+（周转库存+周转库存冗余）+冗余库存；
为什么需要有两个变换的公式？请注意，这又是非常关键的一个推导逻辑：说库存“很不合理”，或是“我们要降低库存”的时候，必须先弄明白“那什么样的库存量是合理的”，或是“我们降低库存的目标是什么”，笼统的喊“降库存”，并不能实实在在的解决问题。多数的咨询顾问、实施顾问，都没有能力来碰这个问题，而只是对着客户喊“你的库存水平太高了，必须要消减”，所以，咨询顾问说的都是客户已经知道的事情，只是他们说得比较动人而已。
甚至，前些天有个搞资材的朋友，得意洋洋的说他上任才1个月，就帮助老板处理掉多少百万的呆滞库存，我心里觉得很好笑，因为这只是老板痛下决心割瘤子而已，但是并没有解决病根，这次割完了，一阵子过后又要长的。
所有的库存，都来自于“需求”，并不是它们自己凭空变出来出现在仓库的，这是库存产生的本质，所以，库存控制的本质，是要看透“需求”二字。PMC经理也好，总监也好，玩的就是“供、需平衡”，其工作实质，就是要有强大的分析与推理能力，去发现数据背后的真相。俗话说“没吃过猪肉，也见过猪走路”，多数人就是这样凭着自己“多年的工作经验”，似是而非的去忽悠老板，可是真正的高手，是要知道“猪究竟是怎么走路的”，要怎么样能够“让猪走得和模特一样标准”，只“见过猪走路”算什么本事？
以下分析，将再次证明，PMC的高手，在做定性结论的时候，仍然需要强大的定量分析能力。定性分析的意义在于，必须先抛开现有的库存水平，不管它现在是1000万还是一个亿，先建立起“合理的库存结构”，然后再用这个结构去比照现状，分清楚哪些是真正必要的，哪些是冗余的，才能够对症下药。
事实上，库存高的企业，不见得准时交付就好，往往这二者在现实中是背离的，所以“库存控制”，其结论并非要求绝对的“减少”，说不定还要“增加”呢。往往PMC里没有人敢去和老板谈要求“增加库存”，因为似乎这是违背基本价值观的，但是，也许这就是必要而且可行的政策。
1）为什么需要安全库存？什么东西决定安全库存水平？
安全库存，顾名思义，就是为了“安全”的需要而产生的“主动库存”。简单的理解，就是试图“花钱买平安”，但这往往是最冤的库存产生因素。
好吧，安全库存的必要性，似乎就是这三个因素的作用结果：客户订货周期vs（采购周期+生产周期），当然，为了规避某些物料采购与生产过程的风险性是另外一个角度。所以，确定合理的安全库存水平，是一个需要非常谨慎，也值得花时间做的事情，需要针对每一项物料（注意，不是每一类，而是每一项），去非常清晰的统计订货周期、必要的采购周期、必要的生产周期，找出它们的对应规律，确定每一项的库存水平。
再次强调，关于安全库存的设定，是一项非常细致的量化工作，而不是一个拍脑袋的“决策”；反过来说，要降低安全库存水平，其实质是，需要仔细分析安全库存设定的原则，并质疑其必要性。前面说，“安全库存是最冤”的，意思就是，它，有时候是几百万，甚至是几千万，却往往仅来自于少数人对某些事的某些“印象”，而非是严谨的推导结论。
注意，这就是“需求分析”的价值，这种工作，也是PMC的价值，所以，不管是MRP、SAP并不可能来解决这个问题，因为这是个管理性工作。若这个工作没有做好，通过系统来“管理安全库存”，有可能是“因为过程越正确，所以结果越错误”。
2）为什么需要策略库存？什么东西决定策略库存水平？
什么叫“策略库存”？大致有这么几种因素：老板拍脑袋说的“某某东西估计会涨价，或是某某客户会下大订单”、老板为了某种形式上的垄断或是囤积居奇投机、生产上的经济批量问题而需要的、采购上最小订单量而需要的。
好吧，老板自己拍脑袋的事情，我们暂且不管他，也管不了他，这是他的权力，老板有糟蹋自己财富的自由。我们来说“经济批量”与“最小采购量”的问题，因为企业中，只有老板有权力犯错误。
“经济批量”应该是多少？怎么算出来的，有谁真真算过吗？一般的理解，为了减少调模、换机、调试、预加工等“异常工时”，“多做一点”似乎是有理由的，可以带来一定意义上的节约，但是，光看这一方面是不够的，必须与它造成库存资金的机会成本、库存减值风险来对比。这只是个比大小，找平衡的算数题，少调试一次设备，节约4小时，每小时人工加固定费用假设是50，无形中节约200块，但是多出了10000块钱的库存要放上一个月，利息损失300块，哪个合算？
所以，“经济批量”，和安全库存的计算一样，没有什么好办法，必须用最笨的方法，一项一项的去过滤，去比较，不要凭感觉拍脑袋。来自生产现场的声音，当然是巴不得一个月都不要换机换模，看起来这样“效率最高”，可是也许没有任何实际意义。有没有人嫌一口一口的吃饭太麻烦，而希望把一碗饭直接吞下去的？这样“效率”确实高。
“最小采购批量”，是谁说的？
采购说，“没办法，供应商要求每次就要定一吨，少了他不送货”，于是好吧，这个物料的“最小采购批量”就设定成1吨。请注意，往往库存就是这么简单的被生出来了。作为专业的PMC经理，哪容许这么轻易的出卖自己的老板，因为小姑娘一句话，就要老板多掏几万块丢在仓库？
去谈判，去软磨，去恐吓，都要让厂商把这句话收回去。或者是，宁可自己多掏运费，给他涨价，都不能够轻易的接受“最小采购批量”，当然，这也要和计算“经济批量”一样，去衡量额外付出的代价与导致的冗余库存的机会成本与减值风险。
“经济批量”、“最小采购批量”，两个词，听上去挺专业，但是要去刨根问底，水落石出，不要把“合理性”等同于“必要性”。
3）为什么需要周转库存？什么东西决定周转库存水平？
什么是“周转库存”？说的是，针对订单需求（MTO）的在库原料、在制半成品、在库半成品、在库成品等因为生产、流通需要的那些存货。这往往是库存类别中最大的一类。
这是库存控制上的真正难点，因为涉及到生产运作，或是内部物流的每个作业领域、作业环节的基础流程设定、基础作业约束。是运作管理的核心任务之一。
不管是组装制造，还是流程制造，所谓的“JIT”、“一个流”，在绝大多数企业的管理上要实现是非常漫长的道路，所以在管理实践中，有以下角度是可能来部分的解决周转库存存量的：
3.1）外部采购的进料模式。
通常情况下，采购的作业，都是要求厂商“按交期”交货，并且“交货达成”是对采购员的重要考核指标，这没有错。但是，实际上在内部生产过程中，生产进度会发生变化，也就是说，“物料的实际需求日期”已经发生了很大的偏移，交期越靠后的偏移越大。所以，若果作为物控，或是计划员，与采购之间缺乏平滑的沟通渠道、沟通平台，常常出现的结果就是，真正要的物料没有到，反而现在用不着的物料，还是在“按期交货”。
PMC经理要能够充分意识到这个问题对库存的影响，并且要有能力解决这个问题：要决定双方的沟通方式、沟通渠道、沟通平台；要公正的评价“采购交期达成率”与采购员的工作结果；要妥善的解决与供应商对真实需求的传递与实现。
“恰当的时间”，在库存规模的形成上，比“恰当的数量”更关键，企业中，真正意义上的“呆料”占比不大，为什么屯存在几千万，“看上去都是有用的，但为何用不掉”的库存？关键是“时间点”的问题。物控物控，控什么？控的是“物料”吗，错，哥控的是“时间”！这才是物控工作的精髓。
当然，通过MRP+APS，可以部分的解决信息传递的问题，但是不同企业在管理软件的功能实现上各不一样，具体的系统实现路径也不一样；不同企业在供应链中的话语权不一样，能够实现的程度也不一样。
但是，若果接受JIT是个未来的目标，在建立了有效平滑的沟通渠道后，针对进料模式去做些改变的尝试，对深入摸索降低周转库存，是一定有帮助的，比如，在某些类别物料上，由“按期交货”，进化为“叫料式的按需交货”。
3.2）内部物流搬运、交接流程，或作业模式。
往往企业的硬件布局与功能区域规划是很难去改变的，但是深刻理解“布局”对周转的影响，是PMC经理的基本功，为什么许多进化到高阶段的企业，厂房选址、区域规划、周转工具，需要用非常多的时间与精力来做，道理也在这里。外行人看工厂，是“规模大啊”、“很干净啊”、“设备先进啊”，内行人，看的是“规划”、“定位”。
但是，我们可以尝试改变作业流程与作业要求。
影响内部周转速度的，因素非常多的，在流程设计上比较通常的有以下方面：
A、那些讨厌的交接、入库单据到底是些什么、谁来写、什么时候写？往往看到车间里头的物料员丢下一堆物料，干嘛去？找某某人签字去了，因为没有他的签字，这东西不能往下工序走；
B、检验的问题。PQC完了FQC，FQC完了再OQC，一批次物料机台加工4个小时，可是检验可能去掉2小时，甚至某些企业，检验区和生产区还不在一起，还要拉着物料走10分钟，或是还要电梯上下。
这也是PMC成员最痛恨的问题，也是最没办法的问题，哪怕咬牙切齿，都没办法，因为“流程是这么规定的”。所以，PMC经理、生产经理、质量经理，必须有新的眼光来看待这个问题——某某产品通过改善，生产效率提升50%，可是带来的时间节约，完全被埋没在周转环节中，这个改善带来了什么？所以，必须非常仔细的推敲，每个流程节点，是否有简化的可能，加快周转。
“加快周转”，意义在哪里？亲注意，只有物品交付到客户手上了，才体现了企业的盈利与运作成果（应收货款我们暂且忽略），否则，厂内堆了再多的成品、半成品，对企业经营来说，都是等于零蛋，也没有客户会感谢你“啊，谢谢你为我准备了这么多存货，你真是个好的供应商”。
用数据说话，就更好理解意义所在了：假设一共有10个工序，每个工序生产时间400分钟，因为检验要30分钟，物料搬运10分钟，那么从投入生产，到入库，合计需要4400分钟，那么，其中有10%是周转时间；继续假设周转库存是1000万，周转天数是10天，那么机会成本（利息）就是10万，那么，其中有10000是浪费在这个该死的“流程”上。每月10000块若是用来给质量部门的QC和资材的物料员发奖金，他们会开心死了。
提升内部周转，降低存量，是一个非常细致，非常苦的活，因为，你必须把每个人都当成是“敌人”，要与之斗争；相比之下，“安全库存”、“策略库存”的解决真的是非常简单，只是分析数据而已。
但是，这是PMC经理的硬功夫，也高度考验，他能不能有效的组织资源，协同作业，改善运作的基本面。
傻瓜才会用“金钱去换时间”——用很多的库存，去迎合慢节奏的生产，保证出货，这是偷懒，是在出卖公司，老用100个人去打10个人，打赢了算很厉害吗？
高手该会用“时间去换金钱”——用很少的库存，去要求快速的周转流通，保证出货，这才是在为企业创造价值，就是要用10个人去打100个，而且要打赢，才是真本事。
3.3）“现场无物”的价值观。
我常常在想，那些搞珠宝深加工的企业，瑞士那些钟表厂，如果也是这么做现场管理的，那不知道要破产多少次了——注意，又是非常关键的一个结论：你对问题的价值判断，会决定你的管理行为与管理结果，所以，“懂不懂管理”并不是技术层面上的东西，首先是你的价值观问题。
为什么车间里头的东西满山遍野，也“没人管”，甚至还认为这很正常，这是管理能力问题吗？不是，这只是因为你没看出来这些东西其实时时刻刻都是在烧钱，是在浪费，这就是价值观。记得有次因为连续的客户质量投诉，我痛骂我的质量部经理，说他“如果我们这是制药厂，我们俩要被一起抓起来坐牢判刑了，你要判死刑，我要无期”，他顺口答我“如果我们真的是制药厂，我也不会这么做了”。请注意，他回答的隐藏意思是 “其实并不是他不知道该怎么做，而是他认为没必要这么做，所以才没有这么做”，所以，这是价值观问题，不是管理技术问题。
所以，我们不得不佩服日本人对改善的精神，因为，不管是做什么，都要“把事情做得到最好”，就是一种发自内心的价值观、存在感、荣誉感；相比之下，因为中国人总喜欢自以为是，小聪明，“差不多”，“也可以”，所以学PTS，永远也学不到。制造药品食品，和制造加工设备，有区别吗？表面上有区别，实质是没有区别的，千万不要自作聪明的去以为“这是两码事”。
“现场无物”，说的是出现在现场的所有物品，都要质疑它“为什么要出现这里等待”，理解了这一点，就理解了“一个流”的所有精华。从技术角度看，要实现LEAN是非常困难的，但是，只要优秀的生产经理，PMC经理，在巡查现场的时候，永远都不满意，永远都在追问“为什么”，“有什么更好的办法”，而不是默默的接受了“现实”，就是走向LEAN的最有力武器。
什么是执行力？余世维老头到处讲，因为他讲故事讲得太精彩了，所以却一直没有讲明白执行力是什么。执行力的本质，就是对目标结果的坚持；团队的执行力从哪里来？从主管的坚持而来。千万不要以为斩钉截铁、切金断玉、舍生忘死、轰轰隆隆、万死不辞、雷厉风行、晴天霹雳的才看起来比较像“执行力”。刚不一定是强，柔不一定是弱，水滴石穿，绳锯石断，铁杵磨针，坐冷板凳，于无声处听惊雷，才是真正了不起的“执行力”。改善本身就是铁杵磨针的过程。
超喜欢这句话——“天下有大勇者，卒然临之而不惊，无敌加之而不怒，此其所持者甚大，而其志甚远也”（苏轼，贾谊论），说的也就是“价值观”对个人的判断、行为、结果的决定作用。
4）为什么会产生冗余库存？
若前面的三种情况都被看清楚了，那么剩下的，基本就无关大局了。往往那些说不清道不明的冗余库存，也是以上多因素的共同作用结果，当然也可能是来自于某些“意外”的原因——下单操作失误、客户取消订单、系统不明原因的错乱。但是，这种偶发的因素，并不是造成库存存量规模水平的主要原因。
关键的关键，还是要把前面三种搞明白。
3、看待库存，以及其他管理职能的几个基础价值观。
1）重数据，讲逻辑，分析问题是解决问题的必要条件，喊口号是没用的。
2）观未见，知未明，群众都认为是对的事情，往往就是错的事情，“合理性”不等于“必要性”。
3）库存的本质，就是“需求”，不要就结果而结果，就库存谈库存，一切一切还要回到源头。
4）效率的本质，就是要利用时间去换金钱，“多、快、好、省”，不能执其一点，必须有权衡的大局观。
5）“懂不懂管理”并不是技术层面上的东西，首先是价值观问题。
6）“做你能做的，做你该做的”，企业经营结果不论是恶化还是好转，固然有外部因素，但是请把眼光对内，审视自己的工作价值——天天叨“中小企业融资困难”，天天骂GCD腐败，解决得了你企业的问题吗？天天痛恨银行那些官员，还不如把时间花在把车间里头的一筐放了几个月的呆料搞清楚——好比一个人，自己做乞丐讨不到钱，与其整天在大街上咒骂这个社会没有爱心，还不如发誓靠自己双手吃饭——换句话说，自己的企业管的乱七八糟，就算融资给你了，你这个企业就可以变成500强？若果企业的管理问题，都以用钱来解决，都需要用钱才能解决，那我们这些“管理人员”一起跳楼吧，活着还有什么意思。
