那对于生产也是一样的道理，不能今天加班通宵，明天赶完工放假三天；今天的产量是1000，忙得全厂鸡飞狗跳，明天只有50的产量，慢悠慢悠的混完了一天；今天的产品是30个款，明天的产品只有2款；今天全是难的产品，大家极费力，明天的产品很简单，早早完工放行……

不平准化的生产对工厂造成的冲击

　　对于生产不平准化的工厂，会产生哪些管理上的困难呢？

　　人员的难以调配

　　如果生产大起大落，那生产部门总是倾向于储备最大的人数，来应付最大的峰值。当产量需求回落时，这些过量的人员或被遣散，遣散当然是要补偿的。被遣散的，终于有些经验的员工，可能不会再来公司应聘，尝第二遍遭遣散的痛苦，那公司永远在招新人。新人要重新培训和磨合，牵制公司更多的精力。

　　工人如果不遣散，那总要找些事给他们做，或者工作不饱和，人浮于事。

　　如果要工作饱和，在产量需求处于低潮时，将制造出大量的在制品。这些在制品会耗用公司大量的人工费、材料费、仓库搬运费用、仓储管理费用。需要建新的更大的仓库，这要投资，而销售收入并未增加。供应商的货款成倍增长，但成品还在仓库睡觉，不知猴年马月能变成钱。时间久了要翻仓，将旧包装更换成新包装，又再出一次“血”。所有这些工作都需大量的人力物力投入，而这些并不产生价值。如果不给工作他们做，人浮于事，企业氛围被破坏了。多养闲人，公司成本高了。

　　质量难以管控

　　当全厂为急不可耐的大需求忙碌时，材料如潮水一样涌来，不合格材料也来凑数。品质检验人员将人手不足，难以应付，不良品会混入。在急迫的交期条件下，只管产量，有谁去在乎质量呢？只要出来，就上了车。质量意识土崩瓦解。

这些在旺季出的货，一段时间后到了客户手中，质量问题如信鸽一样会飞回来。这时厂里因大量的投诉正好有了新一轮的工作热点，于是质量会议和措施相继出台。赔款、返工、补货、客户丢失在所难免。这些当然要花钱。在旺季短暂入了口袋的钱，还没捂热，现在又不断飞走了。

　　客户管理

　　旺季时交不了货、淡季时飞回来的质量问题，极有力地消灭了客户。于是客户不断流失。这时老总已惊慌不已，厂内的工作无暇顾及，眼光向外，不断寻找新的客源。

　　内部管理无暇顾及，问题更多，工作更乱了，质量、交期、成本更是没有保障。于是大手笔的参展、广告、陪吃陪喝又来了。有了新客户，就要不断打样，扰乱了现有的生产。打样的都是技术高的员工，技术高的员工都去打一些有去无回的样品，技术差的在生产线上吃力地磨订单，于是效率和质量更低了。

　　产品线管理

　　不断调整的客户群，可能导致产品线不断调整。好不容易工艺成熟的产品不断被淘汰。新的、不成批量的、工艺不成熟的产品不断占领了生产车间。效率不高、员工不熟练、工艺不成熟，质量问题频出，工厂更乱了。

　　绩效考核

　　如果工厂乱，不赚钱，老板一定认为是大家工作不努力所致，于是绩效考核被提上日程。关于执行力、心态培训等课程的计划也上了日程。

对于生产部门，首要的一条考核标准一定是产量。

　　要产量高，生产主管就条件反射地认为：大批量生产。大批量生产，库存更高了，工厂的运营成本更大。小批量的、适合市场需要的订单被轻视，或有意忽略。小批量订单交期不准，客人投诉增多。生产主管们的考核与公司客户之间的需求产生冲突，主管们要产量，客户要交期。或者主管离职，或者客户流失。

　　一个同时笼络两方的办法出炉：招人加机扩厂，加大库存量，每种产品都做一大堆， 结果所有的钱都压在了仓库，老板天天为资金周转发愁。工人可能并不买账，因为他们日夜加班赶产量，付出很大，要求加工资、要求奖金的呼声越来越高。

生产不平准的来龙去脉

　　市场部工作没做足

　　在日本的丰田公司，销售人员逐户访问社区的居民，了解他们家车子的车龄，多久该换了；了解他们子女的年龄，何时该领驾照，配一辆新车；因为对客户很了解，很多订单一是几乎可以预估，二是根本不需一日一时的急迫，所以他们做订单的平准化并不难。

　　那我们一般的工厂市场部对客户的情况做足了功夫吗？客户正在做什么，他将用到什么产品，我想很多业务员并没有深入去挖掘，大多数人只不过是吃吃喝喝、或者极浅的介绍一下换汤不换药的所谓新产品，要不说明一下最近要来的节日促销降价方案。

　　如果是做家具的，可否了解一下本区域的新楼盘销售情况？要结婚的有多少人？本公司产品的竞争情况，市场份额？

　　这些工作没做足，平时苦苦等待，无事可做，一旦来了订单，当然措手不及，拿出一副大爷的姿态，将生产部门往死里逼，于是急单应时而来。

　　当有几个业务员都这样时，先赶谁的急单，再赶谁的急单，当然各显神通，有的找生产经理，有的找老板娘，有的找老板，有的与客户串通好，让客户打电话到老板那儿催货，于是原有的排程全乱套了。

　　如果按次序生产，那些排程上的订单本可以如期交货，但是通过这么一通乱插单之后，可以准期的订单无法准期，没影的订单反而急急插进来占了先。

　　生产排单的人积极性大受打击，大家认为排单也没用，业务部门认为一申请，急单就可优先，更不必做市场的摸底和准备工作，及让订单排队了。

　　大家都好大喜功

　　我听说某个家具厂，为了在双11来个大响炮，将近双11的订单全不下，延到这一天来下，客人也乐于占点便宜，因为这一天促销力量非常大。线下的订单也移到了线上，虽然还是在线下运作，但是数目全搬到了网上。流量与网销公司合作，说是最后半天，只要点击家具这个类目，不管是进入哪家店铺，最后流量全引导到这一家客户的店里来，其他家具厂店铺相当不满，纷纷抗议或退出。

　　这一天的订单量当然很高，但是是集前后多日的销量而来，平均下来，也许并不特别令人兴奋吧。

　　所有的订单洪流全集中在这一天，客服人员将被这洪水一样的工作量打得天晕地转，工作质量无法保证。但是提成还可以拿得很高。

　　大多数的客户可能认为受到了轻待，而心存不满。洪水样的订单要处理，时间拉长了。大量的订单，工人认为每一单只是小虾，质量上也就无所谓。　　听说在双11后，此家具厂大多的客人退货及投诉，当然也是洪水一样。

　　上了一次当，今年没听说他们再敢如此干了。

　　解决方法

　　生产下单方式

　　我认为在工厂，懂生产平准化意义的人并不多。

　　今天接1000件产品，他们全数丢到车间。明天只接200件产品，也全数丢到车间。那为什么不每天下到车间600件呢？

　　另外就是如果车间每天只能做300件产品，下到车间的数量不能超过300。如果每天下300件，一个月就是9000件。大多数的工厂产能与销量大致上相差不多，甚或产量大于销量。不然就没法解释除了出货外，库存还奇高，或常常找不到米下锅，急着找客户的情形。

　　如果平准下单，车间有如匀速行车，即平稳又安全，交期可以预期。越是交期难以预期，市场部的人就越心慌着急，将一些不急的单改成急单，而打乱生产秩序。超出产量的订单丢到车间，工人就会选择性生产，好做的先做，赚钱多的先做，结果就是没到交期的都出来了，占领了仓库，而到了交期的还没开工。

　　下单者的自我保护

　　PMC下单的人最会自我保护，老板一问订单为何还没出来，他回答说，订单早一二个月前发下去了，他们不做，责任不在我。其实正是他的提前下单、多下单的作法出问题。

　　PMC应短时距下单，比如每三天下一次，这样总能将最急的下下去。如果一次下一个月的单，很多不急的也丢下去凑数，现每天来的急单又没法处理，只有不断插单，打乱原有秩序。而每三天下一次单的情况下，将近三四天的急单收集，再加一点常规的安全存量，那么车间几乎感觉不到插单的情形。

　　不断插单，将车间原有的秩序打乱，生产效率更低，在制品流不动堆成山，产品碰伤造成品质问题要返工、产品太多寻找要时间工作进展缓慢、材料拿错、现场5S难以管理、误操作层出不穷。

　　极致的平准化

　　每天下单到车间300件产品，还只能说是数量上的、初级的平准化，做得好的公司还应在品种上做到平准化。比如床要500张，桌要400张，柜要300张，常规的公司做到每天只下300就很了不起了。

　　一般的工厂就是先完工500张床，再完工400张桌，最后再完工300张柜，可能在你做床的时候，桌了柜子在缺货，而生产无能为力。

　　中级的工厂可以排产为：一天生产约床120，桌100，柜80。

　　依据丰田公司的排产方式则可能为：1床1桌1床1桌1柜，极频密地换型，每天每小时都有齐全的规格，不会导致缺货的情形。对于产品换型，丰田公司50年代左右约需3小时，70年代需10分钟，现在约为3分钟左右。

　　我们很多公司不愿在换型上动脑筋，喜欢集批生产，喜欢大批量生产，不喜欢转型，这将大大挫伤工厂的竞争力。

　　不平准化的生产方式，导致每天完工的产品，不但数量不均衡，款也不均衡，或者一入库一座山，或者几天也没得入。或者某几个款的产品可以卖半年，但更多的款不知何时才有货发，要在车间转悠多久。

　　不能平准化生产的工厂将产生一系列的管理后遗症。

　　结语

　　对比起来，家具业还有很长的路要走。大家首先要认识到平准化生产的意义，再在市场管理、下单方式、工人计酬方式上作调整，以配合生产的平准化。实施平准化的工厂，犹如高速上定航行驶的汽车，省力又快速，效益自会随之而来。