1. 5S*3T 是任何改善或者精益生产活动的基础，没有良好的5S*3T，其他的任何生产改善活动必定事倍功半。目前我们企业的员工来自于五湖四海，价值形态，人生观，世界观，受教育程度等都不尽相同，如何把这些千奇百怪的意识形态在有限的范围内统一起来呢？我们必须从最简单的方面入手，得到大家的认同，我们现代化部队新兵训练也一样，从简单的动作开始（立正-稍息），提高人对制造型企业的认同，营造良好的车间文化，部门文化。

2.选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

3.画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

4.开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：规范正确的操作方式和方法，消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

5.推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，降低物料流转时间，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。一般企业需要享受精益生产带来的成果的话，大概需要6到12个月左右的时间，当然有些项目可能在3个月甚至更短的时间就能体现到价值，但是如果整体实施，达到巩固需要的周期还是比较长的，所以急于做好一个品质管者或企业管理者来说要有一定的生活准备和耐心。

1.生产线（设备）布置：按工序流程进行设备种类配置；依据生产节拍的需求合理配置设备数量；作业方向应统一，设备间距尽量缩小。操作人员的操作范围控制在能手臂和手指动作就能完成的范围，降低作业员工的劳动强度。

2.工序间在制品的物流存储：严格实施5S*3T方式进行管理，存储场地必须让所有人员都能见到；明确在制品的最大存储量；明确存储方式与配置相应的物流设备。

3.工序内在制品的物流存储：实行“单件、一个流传递”的原则；加工需要的物料必须按照5S*3T方式进行管理，明确最大存储量和最小储备量，明确存储的方式和配置相应的物流设备。同时明确不良报警数量。

4.生产线物料（零部件）供应：采用“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。

5.生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产。尽量不让作业员重复复杂的动作，复杂高强度动作容易产生错误，容易生产出不良品。

6.人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。

7.生产计划：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度；在销售计划与生产计划进行整合的前提下，实施“平准化”原则。

8.人员配置：合理的组织架构，合理的人员配置，合理的教育培训

结

总而言之，精益生产的推行不是一撮而就的事情，需要公司从上而下的进行推广，以基层为中心进行消化执行，利用PDCA循环对各项工作的进展状况进行确认，检查出有漏洞或者不足的地方进行改进，虽然这里说的精益生产存在片面理解，着重说了生产现场的精益管理，请我们每个管理人员利用好自己手里拥有的责-权-利，运用好自己的知识，不断在现场管理中进行摸索，纠正，一定会把自己认为”管理混乱的企业”变成一个比较突出的企业，或者说某个方面比较突出的企业.当然了企业有了进步，有了发展，不断总结经验，调整思路，你也就知道如何做好一个品质管理者一些系统的方法。