戴明博士是美国质量大师，师从统计质量控制之父休哈特获得两项真传：统计质量控制和休哈特循环。戴明因此很早就成为世界公认的统计和抽样专家。二战时期，他在美国各地开课，向工程师们介绍休哈特的基本统计理论，参加培训的有三万一千多人。尽管戴明在美国不断呼吁关注质量，却很少能引起人们的重视。戴明只好无奈地认为，这是因为他的知识只掌握在工程师那里，而没有掌握在决策者手里。

战后的日本，给戴明和质量大师朱兰博士提供了在日本大显身手的机会。1950年，戴明受日本科学技术连盟(JUSE)邀请，到日本讲授统计质量控制，从此开始了戴明在日本的辉煌之旅。戴明在东京对日本最有实力的21位企业家传授他的管理思想时强调："大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任。"同时他指出："如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本。"只用了一个晚上，这些日本的管理者就明白了戴明所讲的意义，而在美国达到同样的效果则用了40年。

据估计，当时日本企业最高领导人中，每五人就有四个曾听过他的讲座。据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片：一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。1991年，当丰田社长丰田喜一朗(Shoichiro Toyota)代表公司领取戴明奖时，几乎是声泪俱下："没有一天不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多。"

戴明之所以能帮助日本人，是有深刻的文化因素。戴明在日本讲授管理之前，就对日本文化（尤其是对日本的戏剧）深感兴趣。正是基于对日本文化的了解，他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西，既让日本人能够理解，又与日本文化的长处相结合。比如，戴明向日本企业推荐的"质量管理小组"就是特别适合日本文化传统的方法。管理大师德鲁克曾提炼出一个重要的原则：管理必须和一个国家的文化相结合。

另外，戴明理论能够很容易地与日本传统的雇佣方式和组织形式结合起来。团队合作、共同决策、员工参与以及雇主和员工间紧密的上下级关系等，在二十世纪初就已经在日本建立起来，注重客户满意而不是短期利益的思路，使得当时很少依赖于证券市场的日本公司更容易接受，并将其作为长期性的首要目标。戴明的思想其实早已受到他在日本的经历的影响。他的"质量管理14要点"早在二十世纪70年代就已经形成，是一种启示性的哲学化方法，对很多西方人来说，这正是能给他们的思想带来革命性变化的理论。